W czasach kryzysów utrudniających prowadzenie działalności, na znaczeniu zyskują kompetencje pozwalające w sprawny i elastyczny sposób zarządzać przedsiębiorstwem w zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. W badaniu Witten Institute for Family Business : „Kompetencje własnościowe w rodzinach biznesowych”, 218 niemieckich rodzin biznesowych, odpowiada na pytania co rozumieją poprzez kompetencje własnościowe, w jaki sposób rozwijają je wśród osób decyzyjnych w biznesie oraz jakie korzyści płyną z pozyskania tych kompetencji przez akcjonariuszy w firmie rodzinnej.

Zgodnie z definicją sformułowaną przez Witten Institute for Family Business kompetencje własnościowe: „… obejmują wszystkie umiejętności i zdolności obecnych oraz potencjalnych akcjonariuszy firmy rodzinnej, potrzebne do tego, by z powodzeniem wykonywać swoją funkcję właścicielską, a także przestrzegać praw i obowiązków wobec akcjonariatu. Ponadto chodzi o umiejętność skutecznego radzenia sobie z nieznanymi wcześniej sytuacjami w biznesie i rodzinie biznesowej.”

W ostatnich latach możemy zauważyć znaczny wzrost znaczenia systematycznego rozwoju kompetencji własnościowych w firmach rodzinnych. Większość firm decyduje się na działania z tego zakresu ze względu na zmiany i problemy w firmie związane z sukcesją, nierozwiązanymi konfliktami pomiędzy współwłaścicielami, czy ze śmiercią kluczowego w zarządzaniu firmą członka rodziny. Napędem do ich rozwoju jest również obecność osoby z grona akcjonariuszy odpowiedzialnej za ten proces oraz zaangażowanie głowy rodziny w ciągłe uczenie się i doskonalenie umiejętności. Warto zatem zdecydować kto będzie odpowiedzialny za program rozwoju akcjonariuszy – większość badanych firm odpowiada, że powinien się tym zajmować organ zarządzający firmą rodzinną np. rada rodzinna (61%).

Respondenci, którzy podjęli w swoich firmach działania z zakresu budowania kompetencji własnościowych, deklarują występowanie szeregu korzyści z tym związanych jak np. wytworzenie większej jedności w zarządzaniu firmą pośród członków rodziny, oraz zdolności do wspólnego podejmowania decyzji ważnych dla dobra firmy (81%). Wraz z nabywaniem nowej wiedzy i umiejętności zimniejsza się ilość konfliktów w rodzinie biznesowej (68,4). Duża część respondentów (82,9%) postrzega również działania z tego zakresu jako czynnik sprzyjający przetrwaniu biznesu rodzinnego w perspektywie wieloletniej.

Do wymiarów kompetencji własnościowych możemy zaliczyć:

• kompetencje przedsiębiorcze – jest to ogólna wiedza biznesowa, głównie opierająca się na finansach oraz księgowości. Umiejętność sprawnego rozeznania się na rynku, śledzenia zachodzących na nim zmian i dostosowywania do nich strategii firmy.
• kompetencje akcjonariuszy – obejmujące aspekty prawne zarządzania firmą rodzinną, podstawowa znajomość sytemu podatkowego, kwestie związane z prawem rodzinnym np. sporządzanie pełnomocnictwa oraz zarządzanie aktywami rodziny właścicieli.
• kompetencje rodzinne – umiejętność komunikacji i budowania pozytywnych relacji rodzinnych, umiejętność współpracy i rozwiązywania konfliktów, duża świadomość wzorców postępowania członków rodziny i mechanizmów, którymi kieruje się grupa. Zdolność do rozwiązywania problemów od razu gdy się pojawią, żeby zapobiegać ich eskalacji.
• kompetencje indywidualne – poszarzanie samoświadomości, rozpoznawanie własnych wzorców zachowań, umiejętności komunikacyjne, dbanie o własny komfort psychiczny, w tym ustalanie granic, czy asertywność.

Każdy z akcjonariuszy powinien mieć podstawowe umiejętności ze wszystkich wspomnianych wyżej obszarów. Natomiast w zależności od tego jakie stanowisko w firmie obejmuje dana osoba, zakres zaawansowania tych kompetencji będzie się nieco różnił. Decyzje o stopniu rozwoju konkretnych wymiarów kompetencji własnościowych osób zarządzających w firmie zależą od rodziny i jej preferencji, co do wiedzy i umiejętności potrzebnych na danym stanowisku. W firmie rodzinnej na rozwój umiejętności w różnych formach powinny być przeznaczone odpowiednie środki i czas. Z badania wynika, że dwie-trzecie ankietowanych firm angażuje się w programy rozwoju kompetencji własnościowych, a chęć do podejmowania działań z tego zakresu wzrasta wraz ze wzrostem obrotów firmy. Natomiast to nie środki finansowe są największą przeszkodą działań rozwojowych w biznesach rodzinnych, problemem za to jest czas. Tylko połowa z firm promujących rozwój kompetencji własnościowych jest w stanie poświęcić więcej niż 8 dni w ciągu roku na naukę, a tylko 7% ze wszystkich firm zaangażowanych w edukację swoich akcjonariuszy jest w stanie poświęcić rocznie więcej niż 11 dni. Co pokazuje, że w zdecydowanej większości firm nie poświęca się nawet 1 dnia w ciągu miesiąca na rozwój osób zarządzających. Pomimo tego, że w coraz większa liczba badanych widzi potrzebę i ma chęci do nauczania akcjonariuszy, nie potrafią oni wygospodarować czasu na realizację tych założeń. Jest to poważny problem, ponieważ brak ciągłego procesu doskonalenia może skutkować brakiem wiedzy i umiejętności w różnych obszarach, co często powoduje konflikty pomiędzy osobami zarządzającymi, nie tylko na płaszczyźnie znajomości aspektów administracyjnych i finansowych, ale również na poziomie błędnej komunikacji i niedostrzegania mechanizmów zachowania, którymi kierują się współwłaściciele firmy.

Członkowie rodziny mogą nabywać umiejętności i wiedzę na różnego rodzaju studiach, stażach, szkoleniach, jak i również podczas sesji coachingach, czy monitoringowych. Cały proces rozwoju kompetencji powinien być szczegółowo zaplanowany i dopasowany indywidualnie do akcjonariuszy. Grupą, którą najczęściej obejmują programy rozwojowe są wszyscy właściciele danej firmy, nawet jeśli nie pełną formalnej roli w firmie lub rodzinie. Większość z przebadanych firm preferuje kształcenie organizowane przez rodzinę, w tym różnego rodzaju akademie rodzinne, warsztaty (68,8%) oraz staże i prace wakacyjne (68,1%). Co ciekawe, duża część firm deklaruje również naukę poprzez wymianę doświadczeń z osobami w podobnej sytuacji na różnego typu konferencjach i wydarzeniach dla firm rodzinnych (64,6%). Zazwyczaj przez władze firm preferowane są programy rozwoju kompetencji administracyjnych, z zakresu zarządzania i strategii (78%), czy przywództwa i organizacji (56%). Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że na znaczeniu zyskują tematy psychologiczne związane z efektywną komunikacją (51%) i rozwiązywaniem konfliktów (49%).

Może to wynikać z faktu, że w firmie rodzinnej liczą się nie tylko udziały, które posiadają akcjonariusze, ale przede wszystkim dbanie o historię i wartości firmy oraz zarządzanie nią w taki sposób, aby móc ją przekazać następnym pokoleniom. Chęć zachowania tradycji i przekazania biznesu potomkom może prowadzić do wielu nieporozumień oraz sporów pomiędzy akcjonariuszami. Ważne jest zatem, żeby kształcić ich zarówno w kompetencjach biznesowych, jak i psychologicznych, aby potrafili podejmować wspólne decyzje dla dobra rodzinnego biznesu.

Przebadani właściciele firm rodzinnych sami odpowiadają na pytanie co mogłoby pomóc w rozwoju kompetencji własnościowych w ich przedsiębiorstwie. Padają propozycje takie jak:

-stworzenie systematycznego program działań z tego zakresu,

-mocne sprecyzowanie celów,

-współpraca i zaangażowanie wszystkich współwłaścicieli przy ustalaniu końcowych rezultatów,

-stworzenie przestrzeni czasowej do regularnych szkoleń,

-wybranie oferty szkoleń dopasowanej do określonych ról pełnionych w firmie przez akcjonariuszy,

-wybranie osoby nadzorującej realizację wcześniej wspomnianych założeń.

W firmach rodzinnych powinno się dbać o stały rozwój i poszerzanie wachlarza posiadanych kompetencji, zarówno u obecnych właścicieli firmy jak i u przyszłych akcjonariuszy.

Proces edukacji powinien być zaplanowany i dopasowany do potrzeb osób zajmujących konkretne stanowiska w firmie. Wprowadzanie systemu rozwoju kompetencji własnościowych firma powinna rozpocząć od zbadania obecnej rzeczywistości w tym zakresie (jakie działania w tym kierunku zostały już podjęte), następnie akcjonariusze powinni się wypowiedzieć, czego im brakuje i jakie formy edukacji warto wdrożyć, żeby odpowiadały one na ich potrzeby. Warto wyznaczyć grupę docelową, którą program rozwoju będzie obejmował, oraz zadbać o pozyskanie czasu i środków na jego wprowadzenie. Po starannym zaprojektowaniu indywidualnych ścieżek edukacyjnych dla akcjonariuszy, program rozwoju kompetencji powinien być usystematyzowany i sformalizowany (nawet uwzględniony w strategii firmy), aby łatwiej było go przestrzegać i kontrolować. Autorzy badania zawracają również uwagę na fakt, że warto wybrać osobę odpowiedzialną za koordynowanie tego procesu, tak aby był on systematyczny. Po wdrożeniu programu należy na bieżąco sprawdzać jego efekty, zbierać informację zwrotną, żeby poprzez stałe ulepszanie ścieżki rozwojowej nieustanne kształcenie się stało się nieodłącznym elementem pracy w firmie.

Autor:
Julia Szulczyk

Artykuł został przygotowany na podstawie: Tom A. Rüsen, Ruth Orenstrat, Claudia Binz Astrachan, „Ownership Competence in Business Families” , Witten Institute for Family Business

WIFU-Studie-2022-Ownership-Competence-in-Business-Families.pdf