Alicja Kostecka: Powszechnie uważa się, że Japonia jest domem dla najstarszych firm świata. Ponad połowa przedsiębiorstw starszych niż 200 lat znajduje się w Japonii. Jak Pan uważa, co jest tego powodem?

Kozuyoshi Tsuyukusa: W Japonii bardzo wielką wagę przywiązuje się do tradycji i starannie się ją pielęgnuje. W dawnych czasach dużą rolę odgrywało przekazywanie wiedzy z pokolenia na pokolenie, ale nie w taki tradycyjny sposób, jaki znamy z systemowej edukacji, lecz podprogowo. Jeśli uczeń terminował w warsztacie u mistrza, to obserwował jego pracę i sam odkrywał, na czym polega kunszt rękodzielniczy. Często czeladnik mieszkał razem ze swoim mistrzem, nasiąkając atmosferą pracy i japońskiego stylu życia, w którym dużą rolę odgrywa medytacja. Ten naturalny dar Japończyków polegający na wchodzeniu w głęboki stan medytacji sprawiał, że powstawały nowe projekty. Toyota Production Sytsem (TPS) jest właśnie wynikiem pracy w głębokim stanie medytacji i wizualizacji stanu idealnego.

A.K.: Czym różni się myślenie biznesowe Japończyków od myślenia Europejczyków?

K.T.: Współcześnie to myślenie przestaje się znacząco różnić, co niestety odbija się niekorzystnie na japońskiej ekonomii. Dawniej ta podstawowa różnica odnosiła się do pracy w grupach. Z tradycyjnej sztuki walki i prowadzenia wojny, Japończycy wywodzili tezę, z której wynikało jasno, że jeśli jednego wojownika cechowało myślenie negatywne, to automatycznie oddziaływało na całą drużynę. W związku z tym przywiązywano dużą wagę do tego, aby wszyscy w grupie myśleli pozytywnie. W biznesie wszyscy powinni być na tym samym poziomie świadomości i osiągania celów, ale nie z przymusu, lecz ze świadomego wyboru. W Toyocie dobro grupy zawsze było nadrzędne w stosunku do dobra jednostki.

A.K.: Co to jest „shinise” i na czym polega japońska kultura biznesowa?

K.T.: Shinise to tradycyjna forma prowadzenia biznesu w Japonii, może to być mały sklep lub restauracja, gdzie prowadzący dba zarówno o pracowników, jak i o klientów.  Zadowolenie klientów jest najważniejsze, ale przecież wiadomo, że jeśli pracownicy będą niezadowolenia, to będzie odbijało się to na jakości obsługi klientów.

A.K.: Świat z podziwem patrzy na system produkcji Toyoty(SPT). Początki Toyoty przyrównać można tymczasem do start-up, czyli małej firmy rodzinnej, która próbowała rozkręcić biznes na szerszą skalę…

K.T.: Tak, początki Toyoty to typowy rodzinny start-up. Zaczęło się od krosen tkackich w 1918 roku, kiedy to Sakichi Toyoda założył firmę Toyoda Spinning and Weaving, a następnie w 1924 roku, z pomocą swojego syna – Kiichirō Toyody przekształcił w automatyczny warsztat tkacki. W 1926 roku Toyoda założył zakład Toyoda Automatic Loom Works, a w 1933 roku w warsztatach tkackich utworzony został dział samochodów.

A.K.: Na podstawie doświadczeń Toyoty, co mógłby Pan zalecić polskim firmom rodzinnym? Start-upy, jak wiadomo mają ideę, pomysł na biznes, ale z reguły brak funduszy. W jaki sposób można ograniczać koszty, aby nie pogrzebać startup na początku drogi?

K.T.: Rozwój Toyoty był bardzo burzliwy, były wzloty i upadki, ale najważniejsze było to, aby zarobione pieniądze inwestować w rozwój firmy, a nie w konsumpcję.

A.K.: Start-upy często się psują, tymczasem Toyota jest mistrzem w naprawianiu, w firmie nie akceptuje się popularnego w naszym kraju sformułowania „nie da się”. Na czym polega to naprawianie procesów według Toyoty?

K.T.: W Toyocie rzeczywiście nie ma powiedzenia „nie da się”, lecz – „jak to zrobić?” Jeśli w zderzeniu z problemem, pojawia się stwierdzenie – „nie da się”, to znaczy, że jest ono oparte na osobistych doświadczeniach i przekonaniach z przeszłości. To właśnie te przekonania powodują, że nie widzi się rozwiązania. Dlatego w Toyocie, gdy pojawiał się problem, zawsze obowiązywała zasada, aby w celu znalezienia rozwiązania przemyśleć problem, czyli wejść w stan głębokiej medytacji i wówczas, z reguły, rozwiązanie się pojawiało.

A.K.: Tak oto doszliśmy do myślenia kwantowego. Na czym ono polega?

K.T.: W myśleniu kwantowym przede wszystkim nie występuje pojęcie „nie da się”, ponieważ opiera się ono na przekonaniu, które blokuje jakiekolwiek działanie. A to jest często wynikiem doświadczeń z dzieciństwa, czy traumatycznych przeżyć wywołanych traumą, które blokują nasze działanie. W myśleniu kwantowym wszystko jest energią, nawet nasze myśli, które ustawiają się w szeregu zbudowanym z naszych intencji.

A.K.: Jak to się ma do Hoshin Kanri – jednego z podstawowych elementów zarządzania Toyoty?

K.T.: Hoshin Kanri polega na przepuszczeniu procesów, które odbywają się w firmie z góry do dołu i z dołu do góry. Dzięki temu każdy w firmie wie, na czym polega dany proces. Hoshin Karni oznacza ciągłą wymianę informacji w obu kierunkach, co pozwala zapanować na chaosem w przedsiębiorstwie. Innymi słowy oznacza to budowanie intencji firmy w taki sposób, aby wszyscy pracownicy Toyoty utożsamiali się z nią i ją wspierali. W Toyocie każdy pracownik jest indoktrynowany, co do stylu pracy i sposobu myślenia, w wyniku czego powstaje bardzo ważna platforma kwantowa, która wspiera osiąganie rezultatów poszczególnych pracowników.

A.K.: Czyli jest to rodzaj swoistej psychoterapii, która ma doprowadzić do samooczyszczenia się organizacji….

K.T.: Wszystkie narzędzia zarządzania Toyoty są psychoterapeutyczne, gdyż kultura zarządzania Toyoty wywodzi się z ruchu ekonomiczno-religijnego, który opiera się na psychoterapii nie tyle jednostki, co całej grupy. Dla przykładu tak wyśmiewana w Polsce gimnastyka przed pracą i głośne krzyczenie, to elementy zmuszające pracownika do wyrzucenia z siebie negatywnych, porannych emocji – próba wyzerowania tych emocji, aby pracownik był bardziej efektywny w pracy.

A.K.: Firma to nic innego jak świat zbudowany z intencji i relacji. Jak te      elementy wzajemnie na siebie oddziałują?

K.T.: Relacje w firmie decydują o wszystkim. Jeżeli w zespole jest jedna osoba, która negatywnie myśli, to to oddziałuje na cały zespół. Jeżeli dotyczy to firmy rodzinnej, to dynamika relacji rodzinnych wpływa na całą firmę. Dlatego zarządzając firmą należy bardzo zwracać uwagę na słowa, które wypowiadamy, bo to świadczy o naszych przekonaniach i intencjach. Negatywne wypowiedzi obniżają siłę zespołu.

Dla przykładu w Toyocie budowanie intencji zaczyna się od zadeklarowanych cyfr związanych z produkcją. Intencją Toyoty jest przekroczenie zadeklarowanych cyfr, w tym celu potrzebne są wynalazki wpływające na produkcję. Aby powstały wynalazki, zespoły muszą ze sobą współpracować, a jednostki wymyślić nowe podejście do rozwiązania zadania. Wszyscy idą w tym samym kierunku, mimo że każdy robi coś innego. W ten sposób intencja firmy kreuje świadomie proces tworzenia rzeczywistości.

Kazuyoshi Tsuyukusa
Obywatel Japonii, Polak, od ponad 40 lat mieszkający w Kraju Kwitnącej Wiśni. Absolwent Uniwersytetu Nanzan w Nagoi. Pierwszy Polak zatrudniony przez Toyota Corporation w Japonii. W latach 2000-2006 przedstawiciel Toyota Motor Corporation na Polskę oraz Czechy. Odpowiedzialny za powstanie fabryki w Wałbrzychu, pomagał przy budowie zakładu w Jelczu i Rozruch Fabryki Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) w Kolinie w Czechach. Osoba kontaktowa w Toyocie dla ambasad krajów europejskich w Japonii, odpowiedzialny za organizowanie wizyt przedstawicieli rządów i rodzin królewskich Europy w Toyocie.