Rozmowa z Hanną Siek-Zagórską, prezes zarządu VTS Group.

Katarzyna Gierczak Grupińska: Od 15 lat zarządzasz VTS Group. W momencie objęcia przez Ciebie biznesu rozpoczęła się ekspansja zagraniczna. Czy to było zadanie postawione przez nestorów przekazujących Ci firmę, jako sukcesorce? A może wyzwanie postawione sobie samej?

Hanna Siek-Zagórska: Tak naprawdę to chyba od zawsze wiedziałam, że będę pracować w rodzinnej firmie. Miałam oczywiście momenty zwątpienia i różne inne pomysły na swoją przyszłość, ale – od kiedy pamiętam – moje życie było tak dalece przesiąknięte firmą, że właściwie stało się to w sposób naturalny. Tak po prostu… Moim pierwszym zadaniem, kiedy zaraz po studiach przystąpiłam do rodzinnego biznesu, była ekspansja na rynki Azji i Bliskiego Wschodu. Taką mieliśmy strategię rozwoju firmy. Dlaczego ja? Pewnie dlatego, że było to bardzo trudne wyzwanie, wymagające ogromnej determinacji, stuprocentowego zaangażowania, wielkiej siły charakteru, odwagi, etyki i uczciwości, ale też pełnej decyzyjności. Przyznam, że w swoim czasie zachodziłam w głowę, jakim cudem mój ojciec mógł zdobyć się na tak absurdalną decyzję, żeby wysłać 24-letnią córkę z misją rozwoju firmy na drugi koniec świata. Były chwile, że trzymała mnie jedynie wiara w jego ogromną mądrość, graniczącą z nieomylnością (uśmiech). Byłam bardzo młoda i teoretycznie niedoświadczona. Ale w praktyce – patrząc na to dziś z perspektywy czasu, nie wiem czy ktokolwiek inny byłby w stanie zrobić to lepiej. Pewnie była to prosta decyzja – albo on albo ja. Miałam w zasadzie pełną wiedzę (nie zdając sobie z tego sprawy), dotyczącą fundamentalnych założeń działania firmy, bo de facto w firmie się wychowałam. Byłam bezwzględnie zaangażowana, zmotywowana, zdeterminowana, bo walczyłam o swoje. Bo tak mnie nauczono i nawet nie umiałabym inaczej. A z drugiej strony – nie miałam żadnych ograniczeń, bo nie byłam „obciążona” szczegółową wiedzą operacyjną i przyzwyczajeniami z rynków, na których już funkcjonowaliśmy przez wiele lat. To dawało mi też elastyczność w działaniu i możliwość dostosowania firmy w niezbędnym zakresie do innych uwarunkowań, które rządziły na nowych, kompletnie innych rynkach, na które się wybrałam.

I myślę, że to było moją kluczową przewagą. Nie wierzę w przypadki. Pewnie tak miało po prostu być.

K.G.G.: Na pewno często słyszysz pytanie o trudności zarządzania firmą w „męskim” biznesie. Czy dostrzegasz takie trudności? A może jest to przewaga? Jak wyglądają Twoje doświadczenia na tym polu?

H.S.Z.: Przyznam, że różnie. Rzeczywiście jest to męski biznes. W naszej firmie pracuje zaledwie kilka kobiet. Są chwile, że wygląda to dosyć śmiesznie, bo na spotkaniu sala pełna jest mężczyzn – w większości inżynierów – a pomiędzy nimi siedzi drobna kobieta, do której jeszcze wszyscy mówią „szefie”! (uśmiech). Generalnie staram się w tym męskim świecie zachować swoją odmienność, ale z wyczuciem. Nie epatuję tym, nie wykorzystuję kobiecości, nie nadużywam jej i nie godzę się na taryfę ulgową. Pewnie są trudne chwile i praca głównie z mężczyznami, a tym bardziej zarządzanie „męską” firmą ma wpływ na sposób zachowania, myślenia. Ale staram się nad tym nie zastanawiać. Wykorzystuję mądrość, empatię, miękkość kobiecą – raczej po prostu jako ludzkie cechy w kontaktach z ludźmi. Pod tym względem jest mi łatwiej. Ale czy są to cechy zarezerwowane tylko dla kobiet? Wyznaję zasadę szacunku i partnerstwa – zawsze i wszędzie, ale nie równości, bo przecież jesteśmy odmienni.

K.G.G.: Z jakim nastawieniem zespołu zetknęłaś się w momencie obejmowania kierownictwa w grupie?

H.S.Z.: Z różnym. Część osób – bardzo związana z tatą, wierzyła we mnie chyba bardziej dla niego i z szacunku dla niego i jego decyzji, niż ze względu na mnie. Ciesząc się z kontynuacji i mając świadomość, że tak naprawdę on nadal będzie – choć nie wprost – zarządzał. Była też druga grupa osób, bardzo sceptycznie nastawiona do córki, która przejmuje zarządzanie firmą, bardziej pewnie jako „figurka”. No i była też trzecia grupa. To byli ludzie, którzy znali mnie już wcześniej, bo przecież od zawsze gdzieś w firmie byłam. Ci akurat wiedzieli, że zmiany będą korzystne i że na pewno sobie poradzę. Byli spokojni, wierzyli we mnie i bardzo mnie wspierali. Jestem im szczególnie wdzięczna, bo podpierali mnie, gdy na początku trochę się potykałam.

K.G.G.: Z kim najłatwiej było nawiązać relację na samym początku? Z kim najtrudniej?

H.S.Z.: Nie było reguły. Do wszystkich podeszłam z identyczną otwartością i chęcią współpracy. To kwestia chemii i elastyczności. Z częścią osób pracuję do dziś i jest super. Z niektórymi trzeba było się rozstać. Ale myślę, że to nie była kwestia mnie jako sukcesora, tylko obiektywne decyzje.

K.G.G.: W jaki sposób budowałaś zaufanie do swojej osoby ze strony zespołu?

H.S.Z.: Pracą. Cierpliwą, równą, konsekwentną pracą. Odwagą w podejmowaniu decyzji, niezależnością i własnym rozsądkiem. Siłą charakteru, wytrzymałością. Sercem, otwartością, uczciwością i sprawiedliwością. Pokorą.

Pewnie też sukcesem, który przyszedł z czasem, w wyniku powyższych. Bo wynik to jednak bezlitosne uwiarygodnienie słuszności objętej drogi – podejmowanych działań i decyzji.

K.G.G.: Czy miałaś okazję współpracować wcześniej z pracownikami, nad którymi objęłaś kierownictwo? Czy było Ci trudniej wypracować sobie u nich autorytet i posłuch?

H.S.Z.: Generalnie bez względu na to, jak mnie kto znał i lubił, kiedy tylko pracowałam w firmie, sytuacja uległa diametralnej zmianie, gdy przyszło mi tymi osobami zarządzać wprost. Na szczęście
z natury jestem bardzo mocna i jednoznaczna. Raczej nie miałam problemu z respektem. Autorytet? No to już jest kwestia dłuższego czasu i milionów decyzji, zachowań. Na to się pracuje latami. Nie było łatwo, bo mój tata był i jest absolutnie ogromnym, o ile nie największym autorytetem. Ale przez ostatnich kilka lat zbudowałam własną pozycję, swoje własne, niezależne uznanie wśród ludzi. I to obok twardych wyników jest mój największy, a na pewno najmilszy sukces.

K.G.G.: Co może być barierą w zbudowaniu dobrej relacji? Czy w swojej karierze spotkałaś się z takimi barierami? Jak je pokonać? A może da się ich uniknąć, obejść je zanim się przed nimi stanie twarzą w twarz?

H.S.Z.: Nie da się uciec. Nigdy i przed niczym. Mam taką zasadę w życiu, że im trudniejsza sytuacja, tym szybciej się z nią konfrontuję.

Jeśli chodzi o budowanie relacji, to nie ma nic na siłę. Pewne rzeczy po prostu wymagają czasu. Wierzę, że spotykamy się w firmie przede wszystkim po to, żeby realizować pewne cele. I jeśli przy okazji jest nam milo i fajnie razem, to jest to dla mnie wartość dodana. Bez względu na to, jak lubię i szanuję ludzi, z którymi pracuję i jak na każdym kroku im to okazuję w różny możliwy sposób, to jednak przede wszystkim wymagam, zarówno od siebie, jak i od nich kompetencji, pracy, zaangażowania i finalnie efektów.

K.G.G.: Co jest Twoim zdaniem najważniejsze w budowaniu relacji w zespole?

H.S.Z.: Szacunek. Zawsze i wszędzie. W każdej sytuacji i w każdej relacji. Tak wynika z mojego wewnętrznego przekonania i doświadczenia.

K.G.G.: Czy według Ciebie te same reguły rządzą budowaniem relacji w rodzinie i w firmie? Czy te obszary jednak się dla Ciebie różnią?

H.S.Z.: Życie i praca bardzo się u mnie przeplatają. Nie ma jednego bez drugiego. Nie wyobrażam sobie,żeby mieć dwie różne osobowości. Dlatego nie ma dla mnie różnicy, czy jestem w pracy czy w domu. Mam bardzo jasne, jednoznaczne zasady i system wartości. Kieruję się nimi budując relacje tak w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Wierzę w sens bycia autentycznym. Kocham przychodzić do pracy. Czasem śmieję się nawet sama do siebie, że wchodząc do firmy cieszę się jakbym szła spotkać się z przyjaciółmi. Nawet jeśli czekają mnie trudniejsze chwile, sytuacje czy przykre sprawy – bo nie zawsze jest tylko milo i przyjemnie – to przecież w życiu prywatnym, wśród przyjaciółmi czy w rodzinie jest dokładnie tak samo. To jest po prostu życie. A w firmach rodzinnych – życiem jest firma, praca (uśmiech).