Choć z przedsiębiorcami rodzinnymi współpracuję już ponad dwie dekady, to nadal nie opuszcza mnie zdziwienie, jak wielu spośród nich prowadzi swoje biznesy bez wytyczonego planu. Tylko niewielka część firm tworzy coroczne budżety, a nieliczni określają długoterminowe cele, czy budują strategie. Mało tego, często w taki spontaniczny, pozbawiony planowania sposób działają przedsiębiorcy odnoszący ogromne sukcesy. Może więc plany, budżety i strategie nie są nam potrzebne i dają tylko pozorne poczucie wpływu na rzeczywistość? Nie wiem, być może. Ale nie wiemy też, gdzie byłyby te firmy, gdyby jednak takie planowanie prowadziły. A może ich sukcesy byłyby jeszcze większe?

Pamiętam, jak zaczynając przygodę z zarządzaniem, zmuszany byłem przez przełożonego do tworzenia rocznych budżetów i planów długoterminowych. Miałem głębokie przekonanie, że to działanie nie ma najmniejszego sensu. Jak można przewidzieć, co zdarzy się za miesiąc, rok i za pięć lat. I rzeczywiście, pierwsze plany trudno by uznać za udane – ich trafność, a więc też użyteczność była bardzo niewielka. Każdy kolejny plan był jednak bliższy wykonaniu. W końcu to do mnie dotarło – planowanie to nie przewidywanie przyszłości. To jest wyznaczanie celów dla siebie i dla organizacji. A to – w odróżnieniu od wróżenia z fusów – ma jak najbardziej realny wpływ na rzeczywistość.

Dziś wiem, że plan to cele, które organizacja chce osiągnąć i droga do ich osiągnięcia. Wyznaczenie celów to za mało, konieczne jest również określenie, w jaki sposób zostaną one zrealizowane. Skoro na przykład zaplanowałem wzrost przychodów, to muszę odpowiedzieć sobie na pytanie, jak te przychody zostaną osiągnięte. Jakie towary lub usługi muszę sprzedać? Do jakich odbiorców? Jak tych odbiorców pozyskam? A w związku z tym – jakich produktów moi odbiorcy potrzebują lub będą potrzebować w przyszłości?

Z biegiem lat coraz mocniej przekonuję się również, że tworzenie budżetu czy długoterminowego planu ma sens tylko wtedy, kiedy na bieżąco weryfikujemy, czy podążamy wytyczoną ścieżką i wychwytujemy wszelkie odchylenia od planu. W takim przypadku mamy możliwość podjęcia działań korygujących. Przychody są niższe, niż założyliśmy? Może trzeba zintensyfikować działania sprzedażowe, albo wdrożyć inne, skoro realizowane obecnie nie są skuteczne. Koszty rosną szybciej od planu? Może trzeba przyjrzeć się dokładnie wydatkom i ocenić, czy wszystkie są niezbędne, albo czy nie można niektórych zoptymalizować. Kryzys? Nie da się go nie zauważyć, jeżeli dostaje się bieżące informacje o odchyleniach od planu.

Jest jeszcze jedna wartość budżetowania i planowania – to narzędzie do refleksji.  Dotyczy to szczególnie planowania kosztów i wydatków. Budżetowanie to świetna okazja, aby zatrzymać się na chwilę i zastanowić, czy ponoszone przez firmę koszty są racjonalne, czy nie można ich ograniczyć, zastąpić tańszymi alternatywami, albo w ogóle z niektórych zrezygnować. Budżetowanie to też swoiste wytyczne dla pracowników. Kiedy już zatwierdzimy budżet kosztów, nie musimy kontrolować i zatwierdzać każdego wydatku, ponieważ nasi pracownicy doskonale wiedzą, w jakich granicach zakupowych się poruszać.