Na zaproszenie Egon Zehnder, firmy rodzinne zaprzyjaźnione z Fundacją wzięły udział w kameralnym spotkaniu ze światowej sławy ekspertem od zarządzania talentami w firmach rodzinnych, wykładowcą Harvard Business School i Starszym Doradcą Egon Zehnder, Claudio Fernandez-Araoz. 

Claudio poruszył na spotkaniu wiele wątków, które są dla firm rodzinnych kluczowe – sukcesja, ocena potencjału i kompetencji oraz motywowania i utrzymania w firmach rodzinnych najlepszych pracowników. Na wstępie podkreślił, że małe zaangażowanie i duża rotacja to zjawiska, które są dla firm bardzo kosztowne – zwłaszcza wtedy, gdy odchodzą ludzie o dużym potencjale, w których przedsiębiorstwa sporo już zainwestowały. Claudio przekazał kilka praktycznych wskazówek, jak zapobiec temu ogromnemu marnotrawstwu talentów i poprawić efektywność programów rozwijania kompetencji utalentowanych pracowników:

1. Wytypuj najważniejsze kompetencje, jakie powinni posiadać ludzie na kierowniczych, stanowiskach.
2. Obiektywnie oceniaj potencjał dobrze rokujących menedżerów: sprawdzaj ich motywacyjne dopasowanie oraz uważnie monitoruj ich ciekawość, przenikliwość, zaangażowanie i determinację.
3. Sporządź mapę rozwoju dla kluczowych osób (w tym członków rodziny i pracowników/menedżerów zatrudnionych z rynku).
4. Zapewniaj pracownikom o dużym potencjale odpowiednie możliwości rozwoju.

Claudio podkreślił, że gdy już dokonamy obiektywnej oceny obecnych kompetencji i potencjału rozwoju menedżerów kluczowych w każdym istotnym obszarze, będzie nam o wiele łatwiej sporządzić plany rozwoju i sukcesji w skali całej organizacji. A to z kolei pozwoli nam zbudować solidne rezerwy ludzi, którzy w przyszłości wejdą w skład ścisłego kierownictwa firmy. Dotyczy to zarówno członków rodziny, jak i pozostałych pracowników.

Jak podkreślił Jarek Bachowski, Partner Zarządzający Egon Zehnder w Warszawie, na zmieniającym się polskim rynku pracy coraz większe znaczenie ma także rotacja na stanowiskach. W wyniku badania z udziałem 823 bardzo skutecznych menedżerów wyższego szczebla, firma Egon Zehnder ustaliła, że ogromna większość z nich uważa ambitne zadania i częstą zmianę stanowisk za najważniejszą metodę przyspieszenia kariery zawodowej. Jednak obejmujące 500 firm badanie, jakie co roku przeprowadza współpracujący z Claudio profesor Harvard Business School, Boris Groysberg, dowodzi, że właśnie praktyki zarządzania talentami organizacje (w tym rodzinne) zaniedbują najbardziej.

Jak podkreślił Jarek, współpracujący na co dzień z firmami rodzinnymi w Polsce, historie menadżerów w naszym kraju uwydatniają fakt, że w przypadku większości nominacji na wyższe stanowiska kierownicze, a zwłaszcza w przypadku sukcesji na samym szczycie firmy, organizacje muszą dokonywać wyborów «coś za coś», pomiędzy aktualnie posiadanymi kompetencjami menedżerów a ich potencjałem rozwoju. Claudio zaś podkreślił, jak kluczowa jest rzetelna ocena tego, na co stać każdego z czołowych liderów, która pomoże nam dokonać tych wyborów z mniejszym ryzykiem i lepszym skutkiem.

Firmy, które zdecydują się przyjąć to podejście do rozwijania kompetencji przywódczych, czyli skupią się na potencjale menedżerów i znajdą sposób na to, jak pomóc im rozwinąć umiejętności – różne na różnych stanowiskach kierowniczych, nie pożałują tej decyzji.

Zdyscyplinowane podejście do rozwijania talentów – skoncentrowane na dostrzeganiu pracowników o dużym potencjale, identyfikowaniu ich zdolności i skłonności do doskonalenia najważniejszych kompetencji i na zapewnianiu im niezbędnego doświadczenia oraz wsparcia – będzie w nadchodzących dekadach nadzwyczaj obfitym źródłem przewagi konkurencyjnej. I pomoże wielu menedżerom przeobrazić się w wielkich liderów, na których powinni wyrosnąć.

W drugiej części swojego wystąpienia Claudio poruszył temat szczególnie ważny dla firm rodzinnych. Co właściwie odróżnia je od innych korporacji i czyni atrakcyjnym miejscem pracy? Co przyciąga pracowników i menedżerów spoza rodziny, a także motywuje ich, aby pozostać zatrudnionymi w firmach rodzinnych przez długie lata? Jedną z odpowiedzi jest to, że są złapani w „pole grawitacyjne”, które przyciąga ich do firmy. Ta „grawitacja firmy rodzinnej” zawiera trzy elementy:

1. Ludzi (często jedną osobę, typowo właściciela, ale nie więcej niż trzy, które znajdują się w tzw. „centrum grawitacyjnym),
2. DNA firmy (macierz wartości biznesu oraz wartości, którymi kieruje się nasza rodzina)
3. Strukturę (która promuje skuteczne zarządzanie, zaangażowanie rodziny w biznes i poprawia – lub nie – spójność wśród członków rodziny).

„Rodzinną grawitację” można zmierzyć za pomocą „indeksu grawitacyjnego”, który jest opracowany przez Egon Zehnder. Ogólnie rzecz biorąc, indeks identyfikuje cztery poziomy takiej grawitacji:

Kluczową strategią poprawy wskaźnika grawitacji firmy rodzinnej, która jest wyraźnie powiązana z nieustającym sukcesem biznesowym, jest identyfikacja, ukierunkowanie i rozwój potencjału następnego pokolenia, aby stać się świetnymi liderami firm rodzinnych.

Claudio zmierzył się przy tym z kluczowym pytaniem: jak można zidentyfikować tych liderów następnych pokoleń? Wytłumaczył, że w przeszłości skupiano się na mierzeniu wyników w zakresie ‘twardych’ kompetencji, takich jak orientacja na wyniki, orientacja strategiczna, przywództwo w zespole, zarządzanie zmianą, zrozumienie rynku, współpraca i wpływ na innych. Okazuje się jednak, że w przypadku firm rodzinnych bardziej przydatna jest identyfikacja potencjału następnego pokolenia, w oparciu o kryteria takie jak: ciekawość, przenikliwość, zaangażowanie i determinacja, które warto zawczasu zauważyć, a potem rozwijać i pielęgnować.

Wynika z tego, że ważnym wyzwaniem dla firm rodzinnych jest zdiagnozowanie ich obecnego poziomu „grawitacji” oraz określenie jej rodzaju, który w firmie dominuje, a następnie próba wzmocnienia zarówno ich wagi i wydajności poprzez skupienie się na:

• Ludziach: patrząc na takie kwestie jak na docelowy/pożądany poziom wyników zaangażowania pracowników, a nie tylko na jego wyniki bieżące;
• DNA: pamiętając o specjalnym wkładzie, jaki mogą wnieść menedżerowie z wewnątrz rodziny, którzy mają przewagę, jeśli chodzi o internalizację wartości rodzinnych oraz biznesowych;
• Strukturze: odnowienie zobowiązania do zarządzania firmą rodzinną opartego o jasne zasady podejmowania decyzji, z zaangażowaną i spójną rodziną.

Podsumowując to niezwykle ciekawe spotkanie, Claudio Fernandez-Araoz i Jarek Bachowski podkreślili, że ogromną przewagą firm rodzinnych mogłoby być spojrzenie na następne pokolenie właśnie przez pryzmat potencjału i wsparcie w stawaniu się wspaniałymi liderami, świadomymi swoich przewag i drogi rozwoju.