Wiedza

Przejdź dalej

Fundacja Firmy Rodzinne

English

6 lipca 2017

10 zasad bezpiecznej i skutecznej sukcesji

10 zasad bezpiecznej i skutecznej sukcesji

Bezpieczne przekazanie władzy nad firmą rodzinną to proces znacznie trudniejszy i skomplikowany, niż się na ogół wydaje, a drobny błąd może w długiej perspektywie prowadzić do dramatycznych konsekwencji. Oto 10 zasad przygotowanych przez Grant Thornton, dzięki którym unikniesz tych problemów.

Temat sukcesji w firmach rodzinnych jest w Polsce coraz powszechniej komentowany w mediach. Niestety, o sukcesji ciągle się głównie mówi, a znacznie rzadziej się ją faktycznie realizuje. Praktycznych wdrożeń rozwiązań sukcesyjnych z prawdziwego zdarzenia jest w polskim biznesie nadal niewiele. Często rodziny, które chwalą się przeprowadzeniem procesów sukcesyjnych, w praktyce znajdują się zaledwie na początku drogi pełnego przekazywania władzy i własności na rzecz sukcesorów i nie posiadają planu sukcesji, przez co pozostawiają kwestie kolejnych kroków tego procesu otwarte. Zaletą takiego podejścia jest elastyczność (kolejne działania sukcesyjne można dostosować do aktualnych okoliczności). Z drugiej jednak strony brak długoterminowego planu sukcesji może prowadzić do niepewności oraz późniejszych napięć i konfliktów, kiedy okaże się, że wizje poszczególnych członków rodziny są różne.

Warto zatem pochylić się nad problemem sukcesji i spojrzeć na niego szeroko zarówno z punktu widzenia kwestii poddawanych pod rozwagę, jak i zasięgu czasowego planów.

Mając na uwadze zgromadzone doświadczenia sformułowaliśmy 10 zasad bezpiecznej i skutecznej sukcesji:

1. Najpierw plan, potem działanie

Sukcesję powinno się najpierw dokładnie przygotować i zaplanować, a dopiero potem zacząć wcielać ją w życie. Wdrożenie rozwiązań sukcesyjnych powinno nastąpić dopiero wtedy, kiedy przeprowadzone zostaną wszystkie analizy, podjęte wszelkie decyzje (zarówno co do rozpoczęcia procesu sukcesji, jego przebiegu, jak i wizji rodziny i firmy na zakończenie przekazywania władzy) i kiedy przygotowane i zatwierdzone zostaną wszelkie dokumenty kształtujące proces sukcesji. Przedwczesne składanie obietnic czy podejmowanie częściowych działań, które nie zostały umieszczone w szerszym kontekście, może skończyć się koniecznością wprowadzania korekt, nieporozumieniami i wzajemnymi żalami. Planowanie powinno dotyczyć trzech przedziałów czasowych. Najpierw ustalamy początek i koniec tego procesu, czyli określamy, w jaki sposób zacznie się sukcesja (np. od jakiej roli sukcesor zacznie być wdrażany w działalność firmy i jaka będzie w tym czasie rola nestora) i na czym ma się ona skończyć (np. jaką docelową rolę ma objąć sukcesor). Na końcu ustalamy, jakie działania muszą być podjęte między tymi dwoma etapami, tzn. jak i kiedy będzie wzmacniana rola sukcesora oraz jakie będą zasady współdziałania między sukcesorem a nestorem.

2. Wspólna wizja firmy rodzinnej i rodziny

Sukcesorzy i nestorzy muszą wspólnie wyobrazić sobie przyszłość firmy, jej kształt, przedmiot działalności, pozycje na rynku, zasady działania, a następnie powinni te swoje wyobrażenia ze sobą porównać i upewnić się, że są one spójne. Właśnie tak wykuta wizja będzie podstawą sukcesu procesu sukcesyjnego. Dalsze decyzje – np. podział ról, zasady współdziałania sukcesorów i nestorów, relacje firmy w stosunku do innych członków rodziny – staną się wówczas oczywiste. Budowanie wspólnej wizji, to przede wszystkim rozmowy.

3. Godzenie interesów wszystkich członków rodziny

Każdy z członków rodziny jest indywidualną jednostką, wyznaje określone wartości, inaczej postrzega interes własny w kontekście rodzinnego biznesu. Zrozumienie i poszanowanie różnic poglądów i interesów jest podstawą do wypracowania wspólnych rozwiązań. Może to być bardzo trudne, szczególnie że sukcesorzy staną się wspólnikami niejako z przymusu. Nestorzy muszą natomiast uwzględnić w swoich decyzjach sprawiedliwy podział własności wypracowanych aktywów, a także sprawiedliwie podzielić władzę nad tymi aktywami i korzyści uzyskane w przyszłości, uwzględniając przyszły wpływ każdego z sukcesorów na ich wytworzenie.

4. Właściwa struktura prawna

Ważnym elementem sukcesu sukcesji jest również dostosowanie struktury prawnej firmy rodzinnej zarówno do procesu sukcesji, jak też do późniejszego jej funkcjonowania. Nie każda forma prawna biznesu sprzyja bowiem procesom sukcesyjnym. Przykładem może być działalność gospodarcza osoby fizycznej, którą w zasadzie przekazać można na rzecz sukcesorów wyłącznie w drodze darowizny całego przedsiębiorstwa. W przypadku rodziny, która na bieżąco korzysta z wypracowanych w działalności zysków, optymalną docelową formą prawną będzie spółka komandytowa. Dla rodziny, której majątek osobisty członków jest wystarczający dla zabezpieczenia bieżących potrzeb firmy, optymalną może okazać się spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

5. Profesjonalizacja zarządzania firmą

Sukcesorzy nigdy nie posiądą takiej wiedzy o firmie jak właściciel, który ją zbudował. W związku z tym wyjście nestorów z biznesu musi zostać poprzedzone przeniesieniem ich wiedzy na procedury, procesy, struktury i zasady postępowania. Spisanie istniejących zasad sprzyja również ich optymalizacji, pozwala na weryfikację, czy stosowane praktyki są najlepsze dla biznesu.

6. Właściwi ludzie na właściwych miejscach

Pierwszy właściciel zwykle zna każdy aspekt funkcjonowania jego firmy. Posiada zbudowaną przez lata wiedzę, której nie da się przekazać w całości sukcesorom. Dlatego też konieczne jest dokonanie podziału ról pomiędzy sukcesorów w taki sposób, aby przypadły im te najbardziej do nich pasujące – pod względem wrodzonych cech charakteru i talentu oraz odpowiedniego przygotowania teoretycznego (wykształcenie) i praktycznego (doświadczenie). Role, których przejąć nie mogą z przyczyn obiektywnych, bądź nie chcą, muszą być wypełnione przez profesjonalistów spoza firmy. Właściwy podział obowiązków i odpowiedzialności jest podstawą sprawnego funkcjonowania każdej firmy.

7. Konstytucja rodzinna zapewniająca trwałość

Relacje pomiędzy członkami rodziny w kontekście prowadzenia wspólnego biznesu, czy nawet tylko posiadania udziałów w firmie rodzinnej, powinny zostać ukształtowane w sposób planowy, spisane w formie konstytucji rodzinnej bądź umowy rodzinnej i przestrzegane przez członków rodziny. Do podstawowych elementów konstytucji (umowy) rodzinnej należy zaliczyć takie aspekty jak: wyrażenie wartości, w oparciu o które członkowie rodziny chcą działać, określenie kręgu osób uczestniczących w podejmowaniu decyzji biznesowych oraz sposobu ich podejmowania. Nie mniej ważne są regulacje dotyczące zakazu prowadzenia przedsięwzięć konkurencyjnych w stosunku do firmy rodzinnej, czy też kwestie wychowania następnych pokoleń w wartościach rodzinnych, w duchu współpracy i współdziałania w rodzinie, kwestie dotyczące dziedziczenia oraz zasady rozwiązywania sporów i zamiany treści konstytucji. Konstytucja rodzinna może mieć charakter całkowicie deklaratoryjny, wyrażać intencje członków rodziny, którzy dobrowolnie deklarują podporządkowanie ustalonym w niej regułom. Może mieć również charakter wiążący, kiedy przewiduje sankcje za działania niezgodne z jej regulacjami.

8. Dobrze dobrane regulacje korporacyjne

Nawet wiążąca konstytucja rodzinna nie zapewnia trwałości biznesu rodzinnego bez powiązania jej regulacji z regulacjami korporacyjnymi, czyli zapisami w umowach spółek wchodzących w skład przedsiębiorstwa rodzinnego. Regulacje korporacyjne pozwalają określić, kto posiada prawo do podejmowania określonych decyzji, przy czym można te decyzje podzielić na bieżące, operacyjne i strategiczne oraz przyznać prawo do ich podejmowania różnym grupom osób. Pozwalają również na wprowadzenie wiążących i skutecznych rozwiązań w zakresie zakazu konkurencji, określeniu kręgu uprawnionych do dziedziczenia, ograniczeniu możliwości wejścia do firmy rodzinnej osób niepożądanych, zarówno z kręgu członków rodziny, jak też spoza tego kręgu. Polskie prawo handlowe oferuje bardzo szeroki zakres rozwiązań, pozwalających na zindywidualizowanie praw i obowiązków współwłaścicieli firmy rodzinnej.

9. Testamenty wdrażające rozwiązania sukcesyjne

Jeżeli własność rodzinnych aktywów nie jest przekazywana za życia nestora, a ich całość bądź część ma trafić do rąk sukcesorów po jego śmierci, kluczowym staje się przygotowanie testamentów, które określą precyzyjnie, które składniki majątku rodzinnego mają trafić do rąk poszczególnych sukcesorów. Testament powinien stanowić również zabezpieczenie na okoliczność niespodziewanej śmierci zarówno nestora, jak i sukcesorów. W przypadku sukcesorów, którzy uzyskali już prawo własności w firmie rodzinnej określenie kręgu spadkobierców tej własności jest równie ważne jak w przypadku nestorów. Przy ustalaniu grona spadkobierców nie można zapomnieć o kwestii zachowków, należnych tym spadkobiercom, którzy pominięci zostaną w dziedziczeniu.

10. Wszystko w swoim czasie

Kiedy przekazać władzę? Przede wszystkim wtedy, kiedy jest pewne, że sukcesor podoła powierzonym mu obowiązkom. Przedwczesne przekazanie władzy może prowadzić do kłopotów biznesowych, wynikających z błędnych decyzji po stronie sukcesora, z czym mogą wiązać się również problemy z akceptacją sukcesora jako szefa przez kluczowych pracowników firmy. Z drugiej strony, przykrym jest widok 45-letniego sukcesora, który ciągle czeka na przyznanie mu choć odrobiny samodzielności w działaniach w firmie rodzinnej. Kiedy przekazać własność? Wydaje się, że dobrym rozwiązaniem jest „dozowanie” własności i powiązanie jej przekazywania ze spełnieniem określonych warunków, takich jak uzyskanie określonych wyników finansowych przez firmę rodzinną czy np. wypłatę odpowiedniej kwoty środków finansowych na rzecz nestorów.

Dariusz Bednarski

Partner Zarządzający, Departament Doradztwa Grant Thornton

dariusz.bednarski@pl.gt.com

Pozostań
z nami w kontakcie

Zapisz się do newslettera!