Przed wyjazdem do USA miałem przyjemność współpracować z Fundacją Firm Rodzinnych (FFR) i Inicjatywą Firm Rodzinnych (IFR), zapoznając się z charakterystyką i wyzwaniami firm rodzinnych w Polsce. Z racji mojego zainteresowania tematem oraz faktu, że firmy rodzinne mają ogromny wpływ na światową gospodarkę, studiując na Stanford University Graduate School of Business w latach 2014-2016, jako jeden z kursów wybrałem przedmiot Family Business. Chciałem podzielić się z czytelnikami biuletynu wrażeniami z tego kursu i głównymi wnioskami.

Studia MBA na Stanford Graduate School of Business

Doświadczenie studiów na Stanford GSB jest niesamowite – poszerza horyzonty, uczy pokory, rozwija pewność siebie, tworzy relacje z niezwykłymi studentami, wykładowcami i absolwentami uczelni, pozwala zdobyć doświadczenie i praktyczną wiedzę jak „coś” fajnego stworzyć i rozwinąć – już wiem, że z tego doświadczenia będę korzystał do końca życia. Zajęcia na GSB są bardzo interaktywne i mają od 12 do ok. 60 uczestników. Część zajęć (ok. 75%) jest zorganizowana wokół metody case study czyli studium przypadku – nie są to zwykłe wykłady, ale dyskusja prowadzona przez profesorów i praktyków. 25% zajęć opartych jest na experiential learning/learning by doing, pracy grupowej i w mniejszej części wykładach. Dyskusje podczas zajęć przesuwają się z jednej strony sali na drugą, z uczniami z całego świata i różnych branż, komentującymi dany problem/studium przypadku w oparciu o własne doświadczenie i przygotowanie do zajęć.

Co najważniejsze, studiuje się z najlepszymi z najlepszych, co każdego nowego studenta onieśmiela. Po drugie, uczymy się od wybitnych profesorów i przedsiębiorców, managerów i inwestorów – praktyków z ogromnymi sukcesami zawodowymi. Na kursie dot. inwestowania, prowadzonym przez ś.p. profesora Jacka McDonalda, policzyliśmy, że wśród ponad trzydziestu gościnnych wykładowców (przedsiębiorców i inwestorów) było przynajmniej czterech miliarderów, którzy są absolwentami uczelni i tego samego kursu, którzy z racji na szacunek do profesora i uczelni, co roku przylatują na gościnne wykłady dotyczące ich ścieżki przedsiębiorczości, prowadzenia funduszy oraz metod i filozofii inwestowania. Przez wiele lat sam Warren Buffett przylatywał uczyć na tym kursie. Inwestowania w technologie i rozwoju firm technologicznych uczyłem się m.in. od Erica Schmidta, CEO Google’a, jako praktyka-wykładowcy. Na tym kursie pojawiali się również założyciele takich firm jak Twitter, eBay, Snapchat itd. Podobnie było z kursem Family Business.

Na pierwszym roku wszyscy skupiają się na podstawach a program drugiego roku jest w pełni otwarty. Jedne z najczęściej wybieranych „ścieżek” nauki na drugim roku to przedsiębiorczość, inwestowanie, opieka zdrowotna, budowanie organizacji non-profit, zarządzanie organizacjami. Ponadto studenci mają dostęp do wszystkich kampusów Stanforda i często uczą się np. w d-school (design school), w szkole inżynierii, czy medycyny. Udział w zajęciach stanowi sporą część indywidualnej oceny na prawie każdym kursie. Oprócz obowiązkowego przygotowania do zajęć (brak przygotowania jest widoczny i obniża poziom nauki innych uczniów, co kreuje presję studentów wobec siebie, aby być przygotowanym – w końcu wszyscy znikają z rynku pracy na
2 lata i wydają wiele, często w formie kredytu studenckiego, aby podjąć tą naukę i wyciągnąć z niej jak najwięcej), spora część nauki polega na pracy w zespole, w grupach, przygotowywaniu prezentacji i projektów. Ile kto się nauczy zależy w pełni od przygotowania własnego, innych, oraz wyboru kursów (o wiele z kursów trzeba konkurować w systemie
loterii i licytacji online).

Kurs Family Business na Stanford Graduate School of Business

Niemniej miło mi podzielić się doświadczeniem i wnioskami z kursu Family Business prowadzonego przez praktyka Leo Linbeck III – przedsiębiorcę, managera, absolwenta uczelni, na co dzień prowadzącego Linbeck Group i Aquinas Companies, jeden z większych prywatnych (tzn. nie giełdowych) holdingów rodzinnych w USA. Prowadzi on firmę w imieniu trzeciej generacji rodziny, jest wyśmienitym wykładowcą i niezwykle inspirującym człowiekiem z ogromnym poczuciem humoru.

Kurs ten podejmowały w szczególności dwie grupy osób – studenci, u których w rodzinie prowadzone są mniejsze, większe czy też ogromne firmy rodzinne w przeróżnych branżach oraz studenci z rynku private equity (lub też zmierzających w tym kierunku). Ponieważ firmy rodzinne są niezwykle często wykupywane przez fundusze PE, zrozumienie charakterystyki, problematyki i ich wyceny przy kupnie/sprzedaży ma dużą wartość dla osób podążających tą ścieżką kariery.

Aby zbudować odpowiednie oczekiwania, Leo podkreślił, że jest to najbardziej „anty-Silicon Valley” kurs jaki można podjąć w Stanford GSB, co mi się podobało, biorąc pod uwagę nasiąknięcie przedsiębiorczością, start-upami oraz technologiami na uczelni i w jej otoczeniu w Dolinie Krzemowej. Firmy rodzinne rzadziej są firmami technologicznymi i przede wszystkim rozwijają się organicznie – siłą założyciela i rodziny, własnymi oszczędnościami, bez zewnętrznych inwestorów VC/PE na etapie budowy i rozwoju firmy. Po drugie podkreślił, że firmy rodzinne wyróżnia struktura własności, ale również czynniki specyficznej kultury i organizacji/zarządzania z bardzo częstym uwikłaniem rodziny w te procesy. Duży nacisk kładł również na etykę, komunikację i psychologię (organizational behavior) oraz zdrowe zasady prowadzenia firmy, w szczególności unikanie konfliktów interesu poprzez wprowadzenie zdrowych zasad ładu zarządczego, tak aby dzieci/rodzina nie psuły firmy.

Zadaniem wprowadzającym do kursu było obejrzenie filmu Ojciec Chrzestny Francisa Forda Coppoli. Ojca Chrzestnego. Jako, że jest to jeden z moich ulubionych filmów, z przyjemnością obejrzałem go ponownie z przyjaciółmi z kursu. Dlaczego wybrał takie zadanie? Ponieważ film ten znakomicie obrazuje napięcia powstające w prowadzeniu family business a dbaniem o rodzinę. Dylematy stojące przed Vito Corleone, założycielem biznesu i rodziny, dylematy dzieci konkurujących o wpływ na biznes i kierunek jego rozwoju (np. czy wchodzić na nowe rynki, czy robić to samemu czy z partnerami itd.), dylematy poświęcania czasu rodzinie vs biznesowi itp. I oczywiście ogromne emocje i pieniądze, które się ze sobą przeplatają. Abstrahując od kryminalnej natury biznesu rodziny Corleone, jest to obraz świetnie opisujący emocjonalne oraz organizacyjne dylematy firm rodzinnych.

Na zajęciach przerabialiśmy studium przypadku różnych firm rodzinnych z USA, Europy, Azji i Ameryki Południowej, które napotykały na przeróżne wyzwania i możliwości rozwoju w różnych branżach. Niestety nie ma jeszcze takich przykładów z Polski (zachęcam do kontaktu w tej sprawie i służę pomocą). Ogromną wartością naszych spotkań były każdorazowe gościnne wykłady oraz rozmowy z przedstawicielami średnich i dużych firm rodzinnych (najczęściej założycielami, spadkobiercami, całe rodziny, profesjonalnymi zarządcami firm). Od największej prywatnej (rodzinnej) firmy budowlanej świata, po jedną z większych firm rodzinnych sektora ropy i gazu, po średniego rozmiaru biznesy w produkcji i usługach. Zajmowaliśmy się na przykład:

• wpływem (skłóconej czy złożonej sytuacji) rodziny na firmę,
• kulturą pracy i wprowadzaniem zdrowych zasad ładu zarządczego w dużych firmach rodzinnych,
• sukcesją i międzygeneracyjnym transferem przedsiębiorstwa
• układem głowy rodziny i założyciela firmy z państwem jako czynnika zapewniającego przetrwanie firmy,
• procesem sprzedaży firmy funduszowi/konkurencji, założeniem family office czy family trust, oraz optymalizacji podatkowej (firmy oraz rodziny),
• wprowadzeniem profesjonalnego zarządu do prowadzenia firmy,
• radzeniem sobie ze zniszczonym biznesem i utraceniem 80% majątku rodziny w wyniku działalności instytucji skarbowych i braku zaplanowanej sukcesji oraz optymalizacji podatkowej (był to przykład z USA).

Główne wnioski z zajęć:

1. Najcenniejszym zasobem, jaki posiadamy i ciągle tracimy, jest czas. Nikt nie posiada wystarczająco dużo czasu, aby poświęcić go jednocześnie na rodzinę, karierę/biznes, oraz przyjaźnie/sprawy społeczne. Dlatego w różnych etapach życia trzeba priorytetyzować 2 z tych 3 obszarów, przy czym rodzina powinna idealnie być na pierwszym miejscu (chociaż czasami uniemożliwia to sukces biznesu rodzinnego..).
2. Średnie i większe firmy rodzinne trzeba prowadzić profesjonalnie, wykorzystując mechanizmy poprawy efektywności firm rodzinnych polegające na zewnętrznym doradztwie. Profesjonalne zarządzanie firmą rodzinną przy wykorzystaniu dobrze funkcjonującej rady nadzorczej/doradczej i innych gremiów zgodnych z dobrymi standardami ładu zarządczego, pomaga kierować firmami rodzinnymi i rozwiązywać stricte biznesowe problemy, jednocześnie ograniczając problemy negatywnego wpływu rodziny na biznes oraz braku kompetencji.
3. Jedną z najważniejszych kompetencji w biznesie i rodzinie jest umiejętność diagnozowania przyczyn konfliktów w organizacji oraz umiejętność rozwiązywania tych konfliktów i posuwania się naprzód. Znaczenie mają tutaj komunikacja, otwartość, współpraca, psychologia i miękkie umiejętności. Dlatego niezwykle ważna jest kultura, otwarta komunikacja, budowanie zaufania w rodzinie oraz w firmie. Takie firmy – abstrahując od czynników stricte biznesowych (produkt, rynek) – mają większe szanse na sukces i przetrwanie.
4. Wprowadzane do firmy zasady, normy i oczekiwania są bardzo ważne, aby uniknąć marnowania energii na „sprzątanie” i rozwiązywanie konfliktów. Prawo i różne rodzaje protokołów, wehikułów prawnych (np. trust funds, fundacje rodzinne), a także proste zasady (jak np. 10 przykazań), są w tym przydatne.
5. Ważna jest rola trust funds oraz wczesnego planowania podatkowego, aby nie doprowadzić do utraty dużej części majątku (czy całego przedsiębiorstwa) w wyniku egzekucji podatkowej. Wiadomo, że w każdym kraju jest inaczej, ale państwo często nie obchodzi się z firmami rodzinnymi tak przyjemnie jak np. z międzynarodowymi korporacjami.
6. Sukcesja i transfer firmy oznacza:
   • Wczesne rozpoczęcie planowania na przyszłość dzieci i rodziny, w szczególności planowania podatkowego;
   • Dopilnowanie, aby jak najmniej ewentualnych negatywnych zdarzeń pozostawić przypadkowi;
   • Zapewnienie odpowiednich zasad, zachęt i bodźców, aby utrzymać rodzinę razem a biznes w rozwoju;
   • Absolutnie niezbędne jest profesjonalne doradztwo prawne i podatkowe. Zawsze warto wydać więcej pieniędzy u dobrych prawników na przygotowanie transferu firmy, majątku i sukcesji.
7. Otwartość założycieli firm rodzinnych na dzielenie się swoim doświadczeniem i wiedzą buduje lepsze otoczenie gospodarcze i społeczne. Inaczej nie zbudujemy zaufania w gospodarce. Przykładowo, w ramach końcowego projektu na tych zajęciach (studentów Stanford GSB z różnych krajów z doświadczeniem z private equity, konsultingu, i biznesu) za zadanie mieliśmy przeanalizować i opisać stan danej firmy rodzinnej, i zarekomendować co rodzina może zrobić aby wzmocnić spółkę. Starałem się zaangażować w projekt firmy rodzinne z Polski, co niestety tym razem się nie udało. Z tego powodu zajęliśmy się firmą rodzinną z Chile.
8. Firmy rodzinne z Polski są unikalne z racji na ich młodość, zmieniające się znacznie otoczenie społeczno-gospodarcze, oraz szybki rozwój. To ogromna wartość, którą trzeba dzielić się na świecie – w szczególności w szkołach biznesu w Europie, USA i Azji. Nie jeden wykładowca czy profesor chętnie opisze ciekawe studium przypadku firmy rodzinnej z Polski. Oczywiście wymaga to czasu, niewielkich zasobów, i przede wszystkim otwartości. Służę pomocą w tej kwestii.
9. Ten jeden kurs miał ogromny wpływ i wartość dla mnie oraz wielu moich rówieśników, którzy będą musieli przejąć i prowadzić, lub sprzedać, biznes rodzinny. Niektórzy już rozpoczęli ten proces. Dlatego warto dla zachowania wartości biznesu i powodzenia rodziny rozważyć dodatkowe przygotowanie się do sukcesji kształcąc sukcesorów w wiodących ośrodkach świata zajmujących się firmami rodzinnymi i przedsiębiorczością, oraz samemu podejmować edukację w takich miejscach jak:
   • Stanford GSB (Stanford Executive Program lub Program for Growing Companies)
   • Harvard Business School (Program for Owners, Families & Entrepreneurs)
   • INSEAD (Entrepreneurship and Family Business Programs)
10. Ponieważ pieniądze nie dają szczęścia, a jedynie ułatwiają życie, istotnym źródłem szczęścia jest rodzina. Dlatego planując rodzinę w liczbie dzieci w ilości n, najlepiej docelowo mieć liczbę dzieci w ilości (n + 1), wówczas wyda się więcej pieniędzy na rodzinę zamiast na konsumpcję niepotrzebnych dóbr i usług.

Kurs zakończyliśmy w wyśmienitej atmosferze podczas tradycyjnej kolacji, na którą Leo zaprosił uczniów w towarzystwie mężów, żon, partnerów, i dzieci, w jednej z przyjemniejszych włoskich knajp w Menlo Park nieopodal Stanford. Ponieważ na studia na Stanford wyjechałem, jako jeden z niewielu studentów, wraz z rodziną – żoną Martą i dziećmi Niną i Heniem – był to naprawdę przyjemny i uroczy sposób na zakończenie tak wyśmienitego kursu.