Mówić o nim, że ma wszechstronne wykształcenie, to zdecydowane niedopowiedzenie. Ukończył pięć różnych studiów – dwa kierunki na studiach magisterskich, studia doktoranckie i post-MBA. Choć przyznaje, że ma ciągły głód wiedzy, to jednocześnie podkreśla, że musi to być wiedza praktyczna. Z Pawłem Tomczykowskim, partnerem zarządzającym w Kancelarii Ożóg Tomczykowski rozmawia Konrad Bugiera.

Konrad Bugiera: Ukończył Pan dwa kierunki studiów magisterskich. Głód wiedzy nie pozwolił Panu spocząć na laurach po ukończeniu pierwszego fakultetu?

Paweł Tomczykowski: Było jeszcze inaczej. Obydwa kierunki studiów magisterskich kończyłem niemal jednocześnie. Zaczynałem na Wydziale Zarządzania (Uniwersytetu Warszawskiego – przyp.red.), bo wywodzę się z firmy rodzinnej. Moi rodzice prowadzili przedsiębiorstwo produkcyjne, więc wspólnie uznaliśmy, że to będzie najlepsze miejsce na edukację dla kogoś, kto za jakiś czas będzie przejmował firmę. Po pierwszym roku jednak uznałem, że bardzo podoba mi się prawo, szczególnie handlowe i podatkowe. Podjąłem więc równolegle studia prawnicze.

K.B.: To nie za dużo na raz?

P.T.: Skądże. Dobrze mi szło, więc po dwóch latach studiów zacząłem też pracować na cały etat w dużej międzynarodowej kancelarii prawno-podatkowej. A że były to nieco inne czasy niż dziś, to w ogóle nie wchodziły w grę jakiekolwiek wcześniejsze wyjścia z pracy, żeby uczęszczać na zajęcia. Chodziłem więc tylko na te obowiązkowe, no i na egzaminy, ale też nie wszystkie na raz. Trzeba było tym jakoś zarządzić, więc dzieliłem sobie sesję na dwie części – jedna w czerwcu, druga we wrześniu.

K.B.: I nadal było mało nauki, bo zaraz potem rozpoczął Pan studia doktoranckie.

P.T.: (Uśmiech) Miałem takie marzenie, żeby postudiować na SGH i to mi się udało – właśnie na studiach doktoranckich. Rozprawy jednak nie napisałem, bo już wyraźnie kształtowały się wówczas moje zapatrywania na własną przyszłość. Dotarło do mnie, że doktorat to wiedza akademicka, a chciałem postawić na biznes. Wybór był więc prosty. Tym bardziej, że zachłysnąłem się praktycznym podejściem zachodnich szkół biznesu.

K.B.: W jaki sposób dotarł Pan do wiedzy o programach nauczania na zachodnich uczelniach? W latach 90. nie było to chyba jeszcze takie łatwe?

P.T.: Zdziwi się Pan, ale nie było to wcale trudne. W hotelach Bristol i Marriott odbywały się dość często pokazy w ramach roadshow uniwersytetów, które promowały w ten sposób swoje programy MBA. Pamiętam dokładnie prezentacje Harvard Business School i London Business School. Niestety astronomiczne podówczas koszty tychże programów były dla mnie absolutnie poza zasięgiem.

K.B.: Ale życie w końcu „wymusiło” na Panu spełnienie tego marzenia?

P.T.: Brzmi to dość śmiesznie, a nawet paradoksalnie, ale faktycznie można tak to nazwać. Rozwój zawodowy i rozwój biznesu wymaga nieustannego poszerzania wiedzy praktycznej. Samo doświadczenie związane z prowadzeniem własnej firmy to zdecydowanie za mało, żeby móc się dynamicznie rozwijać.

K.B.: Wybór padł jednak najpierw na IESE z siedzibą w Barcelonie. To nie jest powszechnie znany synonim szkoły biznesowej, tak jak Harvard, na który musiał Pan jeszcze chwilę zaczekać.

P.T.: IESE to uniwersytet, który powstał ze wspólnej inicjatywy Harvard Business School i organizacji Opus Dei, więc można by powiedzieć, że to „mały Harvard”, ale byłoby to krzywdzące. IESE to świetna szkoła – podobnie jak Harvard od wielu lat mieści się w TOP 3 uczelni biznesowych na świecie, choć faktycznie – jak sam Pan zauważył – w Polsce jeszcze nie jest tak dobrze znana. Jej program był dla mnie wygodny, bo tylko na część zajęć musiałem jeździć do Barcelony. Pozostałe odbywały się w Warszawie, w Pałacu Prymasowskim.

K.B.: A potem kolejne marzenie edukacyjne – Harvard Business School?

P.T.: Tak. Tam powstał specjalny program Leading Professional Service Firms dla firm, które mają tylko aktywa niematerialne – czyli świadczące profesjonalne usługi dla biznesu.

K.B.: Czy programy IESE i Harvardu spełniły pokładane w nich nadzieje?

P.T.: Z nawiązką. Poza praktyczną wiedzą na absolutnie światowym poziomie, przekazywaną w 100% na zasadzie rozwiązywania case studies, nawiązałem podczas obu kursów bardzo cenne relacje z kolegami z zagranicy i z Polski. Praktycznie każdy z uczestników był właścicielem biznesu albo managerem wysokiego szczebla. Najczęściej w dużej firmie.

K.B.: Takie programy są z reguły bardzo intensywne. Był jeszcze czas na nawiązywanie relacji?

P.T.: Jak się okazuje jedno drugiego nie wyklucza. Dla przykładu, mój kurs na Harvardzie był jednolity. Podczas niego zostaliśmy podzieleni na zespoły, którym przydzielono zadania i ruszaliśmy do pracy. Zajęcia trwały od samego rana do wieczora, przy czym jednocześnie było dużo pracy zadawanej „do domu” – np. z dnia na dzień przeczytać i przeanalizować 200-stronicową książkę. Nie było więc zbyt wiele czasu na sen.

K.B.: Właśnie o tym mówię. W którym momencie można było wymienić zdania, porozmawiać, aby faktycznie te relacje miały szansę zaistnieć?

P.T.: Praktycznie przez cały czas – no może poza klasycznymi wykładami, których zresztą było niewiele. Cała praca w grupach była okazją do budowania relacji. Kiedy rozwiązywaliśmy case’y, każdy dzielił się swoimi doświadczeniami związanymi z tematyką zadania i w ten sposób bardzo szybko mogliśmy poznać się nawzajem i zobaczyć, z kim mamy dużo wspólnego. Dyskusji było mnóstwo, bo wszyscy mocno angażowali się w pracę zespołową.

Poza tym, niejednokrotnie okazywało się, że zostawialiśmy na dłuższą chwilę to, co było „zadane”, a całą uwagę grupy poświęcaliśmy historii, którą właśnie podzielił się ktoś z uczestników. Tak było zresztą w moim przypadku i mogę powiedzieć, że to niesamowite doświadczenie, kiedy sześć tęgich biznesowych głów zaczyna analizować twój własny przypadek. I do tego z pełnym zaangażowaniem. Trudno to opisać.

K.B.: Co oprócz intensywności i nacisku na pracę zespołową odróżnia zachodnie kursy MBA od tego, co znamy z polskich uczelni?

P.T.: Szeroki światopogląd. Te programy dosłownie pomagają otworzyć szerzej oczy i pokonać, a nawet obejść bariery – właśnie dzięki temu poszerzonemu horyzontowi. Mnie osobiście udało się zmienić przekonania dotyczące stawiania sobie celów.

K.B.: Co konkretnie ma Pan na myśli?

P.T.: Chodzi o to, żeby nie bać się dużych celów. Dążyć do bycia najlepszym, a nie tylko dobrym czy bardzo dobrym.

K.B.: W jaki sposób Pan do tego doszedł?

P.T.: Trudno jest mówić o jakiejś konkretnej drodze, natomiast bardzo pomogło mi uświadomienie sobie, że jest wiele firm, w których właśnie w tym momencie wydarzają się podobne sytuacje, jak w opisywanych i rozwiązywanych przez nas case’ach. A zatem taki kurs daje ogromne przyspieszenie i nie trzeba wyważać wielu otwartych już drzwi. Z drugiej strony daje też poczucie, że nie tylko ty sam mierzysz się z pewnymi problemami, ale dotyczą one całego mnóstwa innych managerów – a część z nich właśnie siedzi obok ciebie na tym kursie.

K.B.: Dojrzały przedsiębiorca może zmienić swój światopogląd?

P.T.: Ja mam teraz 41 lat i na Harvardzie byłem w tym roku. Najstarsi uczestnicy kursu, których tam spotkałem mieli z pewnością więcej niż 55 lat. Podobnie zresztą na IESE, więc chyba wiek nie stoi na przeszkodzie.

Każdy popełnia błędy. Nawet 60-letni przedsiębiorcy, którzy większość życia spędzili na zarządzaniu swoim biznesem. A zatem jeśli tylko mamy odpowiednie nastawienie, że człowiek uczy się przez całe życie, to z pewnością skorzystamy z takich studiów.

K.B.: Czy przedsiębiorcy znajdą w tych studiach coś związanego bezpośrednio z rodzinnym biznesem?

P.T.: Na IESE odbywały się specjalne wykłady z profesorem, kierującym katedrą biznesu rodzinnego. Były one poświęcone wartościom, na których opierają się firmy będące własnością rodzin, w konfrontacji z korporacjami. Była mowa o długiej perspektywie planowania, nastawieniu na to, co będzie za 5-10 lat, a nie w przyszłym roku. Omówiliśmy sporo atutów rodzinnych firm.

Kurs obejmuje jednak oprócz tego mnóstwo zagadnień, które dotyczą w równym stopniu wszystkich firm. Inna sprawa, że program zmienia się z roku na rok w ok. 30-40%, aby zachować aktualność i świeżość, więc tak naprawdę trzeba śledzić ofertę uniwersytetów i podejmować decyzję o uczestnictwie w oparciu o bieżące informacje.

No i nie można też zapominać o „efekcie ubocznym” kursów, jakim jest nawiązanie relacji z innymi uczestnikami. A rodzinnych przedsiębiorców raczej nie trzeba przekonywać o tym, jak bardzo relacje liczą się w życiu.