Dlaczego w dużej i prężnie działającej firmie nie udało się wdrożyć projektu informatycznego? Dlaczego lider rynku poniósł porażkę przy pracach rozwojowych nad ulepszeniem produktu? Wreszcie, dlaczego fuzja dwóch firm spowodowała klęskę i utratę zleceń, klientów oraz kluczowych pracowników?

Takie pytania pojawiają się w prasie ekonomicznej prawie każdego dnia i praktycznie zawsze można zauważyć, że przyczyna porażki tkwi w ludziach i ich naturze. Znamy wiele firm, które z dnia na dzień przestały liczyć się jako poważni gracze. Po części można uznać, że zawiodły kompetencje i sposób komunikacji – osoby, które miały przeprowadzić proces analizy danego przedsięwzięcia czy projektu, tak naprawdę zrobiły to niedokładnie lub nieumiejętnie, gdyż mogły być przeciążone pracą nad innymi projektami. Natomiast drugie źródło porażki to zbiór kilku ważnych czynników determinujących efektywność pracownika – czynników, na które istotny wpływ ma pracodawca.

Satysfakcja pracownika to poziom zadowolenia osób badanych pod kątem różnych aspektów pracy w przedsiębiorstwie. Aspekty te obejmują rozwiązania systemowe, np. siatka płac, system premiowania oraz te, które trudno skategoryzować, np. relacje interpersonalne. Przyjrzyjmy się bliżej 5 takim determinantom, które wpływają na efektywny rozwój firmy.

• zadania – obszar obejmujący ocenę charakteru czynności na zajmowanym stanowisku (w szczególności ich atrakcyjności i adekwatności wobec kompetencji osoby), oraz uwarunkowań ich wykonywania (zakresu kontroli nad nimi, wpływu na efekty ostateczne, czy wyboru metod pracy). Dla pracownika ważna będzie możliwość zaplanowania pracy – czy pracownik ma realny wpływ na sposób jej wykonania, czy zadania są zróżnicowane, czy ilość tych zadań jest adekwatna do czasu i umiejętności ich poprawnego wykonania;
• relacje społeczne – obszar obejmujący szeroko rozumiane relacje interpersonalne z przełożonymi i współpracownikami, w tym sposób odnoszenia się do siebie (np. grzeczność, szacunek), skłonność do pomocy, atmosferę w pracy, poziom rywalizacji i sposób rozwiązywania konfliktów;
• warunki pracy – obszar obejmujący ocenę obiektywnych uwarunkowań wiążących się z wykonywaniem pracy, mających często kluczowy wpływ na efektywność i samopoczucie pracowników, mogących radykalnie podwyższać stres i niezadowolenie z pracy. Frustrację mogą wywoływać niesprawne narzędzia pracy – psujący się komputer, maszyna, samochód, trudny dojazd do pracy, brak naturalnego oświetlenia;
• atrakcyjność pracy – obszar obejmujący czynniki wpływające na całościową ocenę swojej pracy z punktu widzenia własnych aspiracji i planów życiowych, co bezpośrednio przekłada się na lojalność wobec pracodawcy i zaangażowanie w obowiązki. Mogą to być także pewność zatrudnienia czy dodatkowe benefity, np. ubezpieczenie pracownicze, bilety do kina;
• zaufanie do firmy – obszar obejmujący ocenę czynników wpływających na postrzeganie firmy jako partnera grającego fair (wspierającego w realizacji zadań, posługującego się czytelnymi i sprawiedliwymi kryteriami i regułami), co – obok pozytywnego wpływu na lojalność wobec niej – obniża poziom stresu psychospołecznego i zwiększa poczucie własnej odpowiedzialności za zadania i relacje. Dla pracownika istotnymi czynnikami budującymi zaufanie będą przejrzystość w ustalaniu grafików, sprawiedliwe decyzje kierowników, rzetelność w rozliczaniu premii i nadgodzin.

Klucz do sukcesu to umiejętność zarządzania ww. czynnikami. Nie jest to proste i nie zawsze uda się je wszystkie spiąć w jedną całość. Przedsiębiorstwo to zbiór indywidualnych interesów osób w nim zatrudnionych, te interesy nie zawsze są jednakowe. Musimy pamiętać, że najważniejszy jest człowiek. To do pracodawcy będzie należał wybór odpowiednich ludzi którzy pomogą i pokierują organizacją. Brak równowagi w omówionych wcześniej czynnikach może wywołać niepożądane skutki w postaci ryzyka:

•  pracoholizmu – polega na przywiązywaniu nadmiernej wagi do pracy zawodowej i zazwyczaj prowadzi do poważnych problemów życiu osobistym (zwłaszcza w związkach wychowujących wspólnie dzieci),
• wypalenia zawodowego – polega na głębokim wyczerpaniu emocjonalnym, zazwyczaj wynikającym z długiego okresu bardzo silnego zaangażowania w pracę i to zwłaszcza taka, która budzi emocje (np. w medycynie i edukacji),
• depresji – jest bardzo popularnym (dotykająca ok. 10% ludzi) zaburzeniem wpływającym na nastrój i emocje. Zazwyczaj obserwujemy w jej przebiegu m.in. wyraźne obniżenie aktywności (zwłaszcza społecznej), problemy ze snem, łaknieniem i zachowywaniem higieny oraz bardzo obniżony nastrój i samoocenę, a także myśli samobójcze,
• zaburzenia lękowe – charakteryzują się przeżywaniem intensywnego lęku, pojawiającego się bez wyraźnej przyczyny, czasami w formie ataków paniki. Zazwyczaj wiążą się z objawami cielesnymi, takimi jak m.in. uczucie suchości w ustach, zawroty głowy, palpitacja serca itp.

Pracownik z objawami wypalenia zawodowego lub depresji to źródło strat materialnych w przedsiębiorstwie. Amerykańskie szacunki wskazują, że gospodarka traci na takim podejściu do pracy 300 miliardów dolarów. To koszt zwolnień lekarskich i spadku efektywności pracowników, ale też ciągłych zmian w zatrudnieniu. Pracodawca, który w swojej firmie zauważa podobne zjawiska, powinien rozważyć uruchomienie programu naprawczego. Pomocne mogą być regularne testy psychologiczne pracowników, szkolenia, indywidualne plany rozwojowe dla wyróżniających się pracowników.

Obok satysfakcji pracowniczej pojawia się też właściwy dobór osób, ze szczególnym uwzględnieniem posiadanych kompetencji i stylów pracy. Osoba odpowiedzialna za proces właściwej rekrutacji to menedżer. To on musi zarządzać zespołem, aby osiągnąć wyznaczony cel. Zarządzać w ten sposób, aby każdy z członków zespołu wykonywał pracę, do której posiada odpowiednie kompetencje. Sprawny menedżer zespołu powinien także poznać pozapłacowe czynniki motywujące każdego z członków swojego zespołu. Dla jednych takimi stymulatorami będą trudne wyzwania, obarczenie ich pełną odpowiedzialnością, delegowanie uprawnień, dla innych może być to, że lubią pracować nad jednym etapem projektu od początku do końca. Menedżer musi wiedzieć, jak komunikować się z poszczególnymi osobami i z każdym z nich ta wymiana informacji będzie odbywać się w inny sposób. Jeśli zaprosimy do zespołu osoby ambitne i dynamiczne, a prace lub zadania do wykonania będą miały zgoła inny charakter, to nastąpi bardzo szybkie zniechęcenie, a udział w projekcie osoby te będą traktowały jako karę.

Ludzie różnią się od siebie w wielu aspektach, zatem, aby być równo traktowani, muszą być zarządzani w odmienny sposób. To, co jest dobre dla jednej osoby, niekoniecznie musi być dobre dla innej. Podczas gdy niektórzy są motywowani przez indywidualną rywalizację, pozostali mogą preferować pracę zespołową, mając dostępną pomoc lub mając tzw. zaplecze techniczne i wtedy są najefektywniejsi.

Współcześni kierownicy muszą wiedzieć o swoich pracownikach więcej, rozwijać ich umiejętności i ich wnętrze, posiadać wiedzę, jak motywować różnego rodzaju ludzi, dostosowywać się do stylów zachowania swoich pracowników. Musi to dotyczyć zadań, które otrzymują, strategii zarządzania, stylów komunikacji, korzyści, jakie są im oferowane, rodzaju i wielkości wsparcia, które otrzymują.

W teorii zachowań ludzkich wyróżnić można 4 podstawowe typy zachowań tj. typ dominujący, typ wpływowy, typ stabilny i typ sumienny. Każdy z tych stylów preferuje swoje warunki pracy, w których jest najbardziej efektywny. Pozwólmy, aby menedżerowie poznali i nauczyli się poznawać swoich współpracowników, a poprawa wyników pracy będzie zauważalna już w krótkim okresie czasu. W społeczeństwach Europy Zachodniej budowanie i kierowanie jakimkolwiek zespołem rozpoczyna się od poznania preferowanego stylu pracy. Wtedy otrzymujemy dogłębną wiedzę, jak motywować, co wywołuje poczucie stresu, jakie środowisko pracy wpływa najlepiej na naszego współpracownika.