Sceptycy mogą uważać je za przestarzałe z powodu postrzeganego braku racjonalności. Ale firmy rodzinne okazują się wyjątkowo skuteczne i trwałe – tak długo, jak ich właściciele rozumieją, jak wykorzystać swoje szczególne zalety i przezwyciężyć swoje wady poprzez sprytne zarządzanie. Firmy rodzinne potrzebują dostosowanego do potrzeb systemu zarządzania, który uwzględnia na przykład ich wyjątkową złożoność. Ostatecznie ich sukces i przetrwanie zależą od jednej rzeczy: wizji opartej na wartościach, które są wspólne dla wszystkich członków rodziny.

FIRMY RODZINNE są szeroko rozpowszechnione i odnoszą sukcesy. Firmy rodzinne mają ciągłość. Ale firmy rodzinne są też inne, ponieważ ich wewnętrzne działania pozostają zamknięte dla osób z zewnątrz. Wprawiają w zakłopotanie wielu profesjonalistów, którzy uważają firmy rodzinne za nieracjonalne. Rzeczywiście, firmy rodzinne nie przestrzegają prostej logiki biznesowej. Ale jak to ujął Dan Ariely, czasami irracjonalność jest „przewidywalnie irracjonalna”. [1]

Rodzinny aspekt firmy rozpoczyna się, gdy przedsiębiorca i właściciel-menedżer rozumie, że jego „dziecko”, firma, zmienia się z powodu nowo narodzonego rodzeństwa, czyli pierwszego prawdziwego dziecka. Jest to moment, w którym przedsiębiorca decyduje – zazwyczaj nieświadomie – czy firma powinna stać się firmą rodzinną. Istnieje wiele zalet i mnóstwo wad. Zacznijmy od tego, że przekształcenie działalności firmy „pierwszo-pokoleniowej” w firmę rodzinną ogranicza dyskrecję. Ponieważ firmy rodzinne opierają się na dominującym wpływie rodziny, możliwości wykorzystania kapitału są ograniczone. Na całym świecie, z wyjątkiem giełd krajów o gospodarce rynkowej, takich jak Wielka Brytania i USA, rodziny zachowują dominujący udział w swoich firmach rodzinnych, aby zapewnić sobie kontrolę. Dotyczy to nawet firm prywatnych, które stanowią większość światowych firm rodzinnych; tutaj rodziny mają zwykle kwalifikowaną większość. W szybko rozwijających się, kapitałochłonnych sektorach, takich jak biotechnologia i IT, własność rodzinna może ograniczyć możliwości rozwoju.

Perspektywa pokoleniowa

Pozytywnym aspektem jest przekształcenie działalności firmy „pierwszo-generacyjnej” w firmę rodzinną, która otwiera perspektywy długoterminowe. W biznesie uznanym za rodzinny, harmonogram firmy zmienia się z koncentracji na dany rok obrachunkowy na perspektywę pokoleniową. Implikacje tej zmiany są wielorakie. Najpierw łączą się perspektywy interesariuszy i akcjonariuszy. Biorąc pod uwagę roczną perspektywę, cele różnych interesariuszy są w konflikcie – wzrost kontra wypłata, inwestycja kontra bieżące zyski, zrównoważenie a maksymalizacja zysku. Jednak gdy przedsiębiorca zaczyna spoglądać 30 lat do przodu, potrzeby pracowników, klientów, społeczności lokalnej i właścicieli w mniejszym lub większym stopniu łączą się w jedną perspektywę. Możliwe jest jedynie zapewnienie długoterminowego przetrwania firmy, jeżeli kierownictwo w równym stopniu zaspokaja potrzeby wszystkich zainteresowanych stron.

Mając na uwadze tę długoterminową perspektywę, właściciele oceniają działalność innowacyjną, a także projekty inwestycyjne w inny sposób. Ponieważ koszt kapitału w firmach rodzinnych jest niższy i nikt nie prosi o zwroty raz na rok, a nawet raz na kwartał, firma rodzinna może inwestować w projekty, które będą wykazywać zyski dopiero po kilku latach. Oznacza to, że innowacje w firmach rodzinnych mogą być jednocześnie radykalne, jak i postępować stopniowo. Jednocześnie właściciele firm rodzinnych z definicji muszą unikać ryzyka. Nie mogą zagrozić istnieniu firmy, co wyklucza podejmowanie ryzykownych przedsięwzięć – nawet jeśli istnieje marginalne prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia. W mało prawdopodobnym przypadku, czarny scenariusz może się ziścić i ciągłość przedsiębiorstwa byłaby zagrożona.

Wspólne wartości są niezbędne

Konflikty pomiędzy członkami rodziny to upadek firmy rodzinnej. Od Buddenbrooków po rodzinę Gucci – wszyscy słyszeliśmy przerażające opowieści o krewnych walczących ze sobą, aż do upadku firmy. Jest to jeden z podstawowych paradoksów biznesu rodzinnego – rodzina może być zarówno siłą, jak i słabością. Zdrowy biznes rodzinny jest zakorzeniony we wspólnych wartościach i normach ich członków, co sprawia, że są one niezbędne do przetrwania firmy jako firmy rodzinnej. W pierwszych dwóch pokoleniach wartości te i normy są zwykle wpisane w osobowość założyciela, głęboko wplecionego w kulturę korporacyjną. Normy pochodzące z wartości, osobowości i zachowań twórcy przekazywane są z pokolenia na pokolenie wraz z opowieściami i rytuałami, nakazami i zakazami.

Kiedy wspólne wartości i normy zostaną solidnie ugruntowane, nawet późniejsze pokolenia będą nadal uważać je za podstawę, dając firmie rodzinnej istotną przewagę konkurencyjną. Rozważmy następujący przykład: Rodzina Merck z Merck Darmstadt omówiła potencjalną fuzję z Ernesto Bertarelli, który w tym czasie był właścicielem Serono, szwajcarskiej, kontrolowanej przez rodzinę firmy biotechnologicznej. Bertarelli zapytał, kiedy można rozpocząć negocjacje. Jon Baumhauer z Merck odpowiedział „natychmiast”, co zaparło dech w piersiach Bertarellego i jego doradcy [2]. Baumhauer był w stanie działać szybko na podstawie dyskusji rodzinnej trwającej przez poprzedzające sześć miesięcy. Chociaż zaangażowanych było ponad 150 członków rodziny, na rynek nie wypłynęło ani jedno słowo.

Z drugiej strony, gdy firmy rodzinne stają się coraz starsze, a grupa właścicieli rodzinnych coraz bardziej heterogeniczna, tendencja do entropii rośnie, jeśli nie jest równoważona przez wspólne wartości i normy. Nawet jeśli właściciele nie walczą otwarcie, ich rozbieżne intencje i utajone konflikty, które są ponad celami, otwierają możliwości dla outsiderów. W środowisku akademickim ostatnio zaczęliśmy opisywać zjawisko „wywłaszczania właścicieli firm rodzinnych przez osoby z zewnątrz”. [3] Dla firmy rodzinnej wywłaszczenie jest najbardziej dramatyczną formą utraty wpływu na własny biznes. Zaczyna się ono od próżni władzy w rodzinie właściciela, której przyczyny zwykle upatruje się w braku wspólnych wartości i wynikających z nich sprzecznych wizji, a nawet kompletnego braku wizji. Przez lata, a często nawet przez dziesięciolecia, ogólna spójność rodziny właścicieli przesuwa się z emocjonalnej spójności ich członków i biznesu w kierunku większej spójności finansowej. [4] Firmy rodzinne prowadzone przez dalszą rodzinę, tak zwane konsorcja kuzynów, cierpią z powodu wysokiego poziomu różnorodności pod względem wieku wielu właścicieli, ich różnorodnych doświadczeń kulturowych i zawodowych, a przede wszystkim z braku komunikacji. Dyspersja i brak zainteresowania są największymi wrogami starszych biznesów rodzinnych.

Wyzwania związane z przetrwaniem

Kiedy Rupert Murdoch rozważał przejęcie Dow Jones i Wall Street Journal w roku 2006/07, jego szanse z prawnego punktu widzenia były bliskie zeru. Własność została zorganizowana w fundusze podlegające starszemu pokoleniu, które nie miało żadnego interesu ze sprzedaży.

Firmy rodzinne wymagają profesjonalnych menadżerów, którzy rozumieją dynamikę złożoności oraz właścicieli rodzinnych, rozumiejących dynamikę przejęcia i wartości rodzinnych.

Po wnikliwej analizie zwrócił się on do młodszej generacji, która w tamtym czasie była bezzębnym tygrysem. W prywatnych rozmowach twarzą w twarz z członkami młodszej generacji, Murdoch kwestionował czy jest uczciwe, że starsza generacja powierników wstrzymywała prawa własnościowe przed młodszą generacją. Użył tych taktyk, aby przekonać młodszych członków, aby wywarli presję na rodzicach, by ci zgodzili się na sprzedaż i w końcu powiodło mu się. Po tym długim procesie, rodzina Bancroftów, byłych właścicieli Dow Jones oraz Wall Street Journal, zgodziła się, by zaakceptować 27-letniego śpiewaka operowego, na co dzień mieszkającego w Europie i członka rodziny wybranego przed Ruperta Murdocha, jako nowego członka zarządu. Bez próżni władzy jaka nastąpiła wśród Bancroftów, braku wspólnych wartości i idących za nimi brakiem komunikacji i zaufania, Murdoch nie miałby szans przejąć Dow Jones i Wall Street Journal.

Opisywanie firm rodzinnych jako drzew pomaga zilustrować wyzwanie przetrwania z jakimi muszą się one mierzyć. Liście drzewa oraz środowisko muszą ze sobą korespondować, inaczej drzewo umrze przedwcześnie.

Dlaczego tak się dzieje? Długookresowa perspektywa firm rodzinnych prowadzi do zwiększania ich uzależnienia od „dobrego odżywienia”. Zdrowe korzenie są potrzebne, aby dostarczać wizję opartą na wspólnych wartościach. Tylko wtedy pień rozwinie w sobie stabilność i stanowić będzie konieczne wsparcie dla siły oraz elastyczności przywództwa. Tylko wtedy firma rodzinna spełni wymagania rynku – a może nawet będzie w stanie działać proaktywnie przy kształtowaniu przyszłych rynków.

Szyty na miarę system zarządzania

Zarządzanie biznesem rodzinnym jest dużo bardziej skomplikowane, przez wzgląd na rodzinę. Gdy przychodzi do określania sposobu zarządzania taką firmą, rodzina bywa często zaniedbywana. Prosta zasada mówi, że złożoność systemu zarządzania firmą rodzinną powinna być równa złożoności korespondującemu systemowi firmy rodzinnej, który składa się z czterech podsystemów: rodziny, własności, przywództwa oraz firmy na rynku [5]. Specjalna rola jest przypisana stopniowi zaufania który definiuje relację. Spoglądając na tę podstawową zasadę, co oznacza „równa złożoność” w praktyce? Złożoność jest tu określona jako ilość elementów konstytuujących podsystem i heterogeniczność poszczególnych elementów. Skupiając się na biznesie rodzinnym oznacza to, że im więcej rodzina ma członków i im bardziej różnią się od siebie w kwestii wieku, gdzie żyją, doświadczenia i przeszkolenia zawodowego, tym bardziej złożony jest system rodzinny. Różnice w oczekiwaniach („Potrzebuję pieniędzy z firmy rodzinnej na mój własny, mały biznes, na nasze wakacje rodzinne” versus „Nie interesuje mnie to”) jest prawdopodobnie najistotniejszą złożonością.

Zarządzanie złożoną rodziną wymaga szytego na miarę systemu procesów, takich jak zasady członkostwa (kto jest „rodziną” i jaką wartość dodaje rodzina), zasady reprezentacji (kto mówi w naszym imieniu i jak są oni wybierani) oraz zasady wynagradzania (czy członkowie rodziny, którzy nie działają aktywnie w biznesie dostają wynagrodzenie za to co robią dla rodziny?). Wracając do rodziny Mercków, ma ona fascynujący system wyboru ich Rady. Spośród prawie 150 właścicieli, dowolny członek rodziny wybrany przez większość otrzymuje miejsce w rodzinnej radzie reprezentacyjnej. Każdy członek rodziny może zagłosować maksymalnie na dziesięciu reprezentantów. Łatwo zrozumieć, że nie jest to jedynie sposób wyboru członków rady, ale nawet bardziej proces ułatwiający komunikację oraz wzajemną świadomość w grupie właścicieli rodzinnych.

Innym ważnym elementem zarządzania firmą rodzinną jest zaufanie. Firmy rodzinne są zarządzane przez grupę właścicieli, spokrewnionych lub spowinowaconych ze sobą. Spędzają oni wspólnie ze sobą dużo więcej czasu niż właściciele innego rodzaju przedsiębiorstw, tworząc tym samym okazję do budowy zaufania pomiędzy sobą. Jeśli im się to powiedzie, ich firma wymagać będzie dużo mniej złożonych mechanizmów zarządzania, niż byłyby potrzebne w firmie z porównywalnym poziomem złożoności, ale bez zaufania pomiędzy właścicielami. Nieformalne procesy mogą wtedy zastąpić formalne, do pewnego stopnia ograniczając koszty. Firmy rodzinne z dużym poziomem zaufania mają zatem niższe koszty zarządzania.

Zarządzanie złożonością

Podczas sukcesji wśród wczesnych generacji, poziom złożoności również może się znacząco zmienić. Weźmy jako przykład menadżera, który posiada 100 procent głosujących udziałów w swojej firmie i ma czworo dzieci. Jeśli podzieli on własność równo pomiędzy te dzieci, jeden właściciel będzie zastąpiony przez czworo. Razem z czterema różnymi zestawami oczekiwań etc., poziom złożoności wzrasta dramatycznie. Jeśli były właściciel-menadżer nie antycypował tej sytuacji poprzez np. ustanowienie zewnętrznej rady lub wprowadzenie klauzuli przymusowego odkupu, złożoność systemu zarządzania nie będzie równa złożoności nowego systemu własnościowego. Jak powinien on poradzić sobie z taką sytuacją? Są dwa możliwe rozwiązania: zarysowanie systemu zarządzania, który przewiduje wzrost złożoności zanim nastąpi sukcesja, albo przekazanie biznesu tylko jednemu z dzieci.

Zarządzanie w firmach rodzinnych to wyzwanie znacznie wykraczające poza wyzwania dotyczące biznesów nierodzinnych. Generalnie, firmy rodzinne albo znacząco przewyższają wynikami swoją nierodzinną konkurencję, albo w sposób dramatyczny upadają. Wymagają profesjonalnych menadżerów, którzy rozumieją dynamikę złożoności oraz korzyści długoterminowe. Potrzebują oni również właścicieli rodzinnych, którzy rozumieją dynamikę przejęcia oraz rodzinne wartości. Kiedy zarówno zewnętrzne kierownictwo, jak i właściciele rodzinni posiądą te potężne siły, firmy rodzinne mogą zmaksymalizować swoją wydajność oraz unikalną przewagę konkurencyjną.

1  Dan Ariely (2008). Predictably irrational – The hidden forces that shape our decisions. HarperCollins: London
2  The new Merck: Beating the odds. IMD Case 3-2137
3  Klein, S.B. & Decker, C. (2011). The sale of the family firm: Aholistic alternative. Paper accepted at the Academy of Management Entrepreneurship Division. San Antonio 2011
4  Pieper, T.M. (2007). Mechanisms to assure long term family business survival: Astudy of the dynamics of cohesion in multigenerational family business families. Peter Lang Verlag: Frankfurt
5  Klein, S.B. (2009). Das Komplexitätstheorem der Corporate Governance in Familienunternehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre Special Issue 2/2009: 63-82

RESUME

Prof. Dr Sabine B. Klein jest INTES Endowed Chair of Family Business w WHU (Wyższej Szkoły Zarządzania Otto Beisheima) w Koblenz/Vallendar. Członek firmy rodzinnej w trzecim pokoleniu, do 2009 roku była profesorem Strategii i Firm Rodzinnych w Europejskiej Szkole Biznesu w Wiesbaden. Jest członkiem założycielem i byłą Przewodniczącą Międzynarodowej Akademii Badań nad Przedsiębiorstwami Rodzinnymi (ifera).

Prof. John L. Ward PhD. Uczy i prowadzi badania na temat zarządzania strategicznego, przywództwa i kontynuacji w firmach rodzinnych. Profesor i współdyrektor Centrum Przedsiębiorstw Rodzinnych w Szkole Zarządzania Kelloga w Evanston. Ward jest twórcą kilkunastu publikacji nt. biznesów rodzinnych. Jest absolwentem Uniwersytetu Northwestern (B.A.) oraz Stanford (MBA oraz Ph.D.)

Artykuł został przygotowany na potrzeby magazynu The Focus Vol. XV/I wydawanego przez firmę Egon Zehnder, światowego lidera w zakresie executive search oraz leadership development. Firma zatrudnia ponad 460 konsultantów w 68 biurach znajdujących się w 40 krajach. W Polsce Egon Zehnder obecny jest od 1995 roku.