Co zrobić, gdy nie możemy, albo nie chcemy oprzeć się na menadżerach pracujących dla nas od wielu lat? Jak wybrać tych najbardziej dopasowanych? Jakie kryteria wyboru zastosować?

Zarządzenie firmą rodzinną przy pomocy osób z zewnątrz – jak zatrudnić menedżerów z kompetencjami?

Wielu z nas ma do czynienia z sytuacją, gdy firmy rodzinne potrzebują wsparcia menedżerów z zewnątrz. Czasem firma rozwija się tak szybko, że potrzebuje nowych pomysłów. Niekiedy zmiany w otoczeniu konkurencyjnym wymagają świeżego spojrzenia. Innym razem, młode pokolenie właścicieli nie jest jeszcze gotowe, aby przejąć w pełni stery naszej firmy. Może się też zdarzyć, że właściciele chcą budować celowo kulturę korporacyjną tak, aby zachować równowagę pomiędzy zarządzaniem rodzinnym a zarządzaniem przez menedżerów z zewnątrz. Najczęściej zaś mamy do czynienia z sytuacją, gdy niektóre funkcje, na przykład finanse lub marketing zarządzane są przez właścicieli, a inne, na przykład produkcja, powierzane osobom z zewnątrz (albo odwrotnie). Jeśli nie możemy (albo nie chcemy) oprzeć się na sprawdzonych menedżerach pracujących dla nas od wielu lat, co wtedy? Jak wybrać tych najlepiej dopasowanych? Jakie kryteria wyboru zastosować?

Nasze ponad 50-letnie doświadczenie doradcze (w tym ponad 20-letnie w Polsce) mówi nam, że właściciele firm prywatnych coraz częściej stają przed dylematem wyboru nowej kadry. Ostatnie kilka lat przyspiesza ten proces – w miarę jak pokolenie założycieli z racji swojego wieku coraz częściej myśli o tym, komu przekazać kierowanie przedsiębiorstwem, wiele firm rodzinnych staje przed dylematem wyboru tego właściwego, lub tych właściwych, kandydatów na menedżerów zewnętrznych. Jak jednak rozpoznać tych właściwych, spośród morza różnych opcji, tak aby stwierdzić, czy się nadają, nie polegając jedynie na swojej intuicji? Jak dokonać wyboru, tak ważnego dla nas samych, dla naszej firmy, ale także dla kształtowania postaw młodego pokolenia właścicieli?

Zmiana zarządzających zmienia kulturę firmy – róbmy to świadomie

Dyskusje naszych klientów prowadzone przy naszym wsparciu są naturalnie dopasowane do indywidualnej sytuacji. Każda zmiana na poziomie zarządu ma daleko idące konsekwencje nie tylko dla procesów zarządzania firmą, ale też dla kultury, którą właściciele kształtowali przez wiele lat. Nasze doświadczenie pokazuje, że sposób rekrutacji menedżerów wyższego szczebla do firmy rodzinnej rządzi się swoimi prawami i opiera na nieco innych przesłankach niż gdybyśmy rekrutowali do międzynarodowej korporacji. Jakie są to zatem przesłanki?

Zacznijmy od tego, że nasza ocena kandydatów do jakiejkolwiek firmy, nie tylko rodzinnej, opiera się na przetestowanym procesie oceny dwóch obszarów: kompetencji i potencjału. Jest to wielowymiarowy, wieloetapowy i dość żmudny proces, który w toku kilku rund spotkań, tak z nami jak i z właścicielami, wyłania dwóch lub trzech ostatecznych kandydatów. Z jednym z nich nasi klienci ostatecznie podpisują umowę o pracę.

Kompetencje menedżerskie podstawą oceny. Jednak nie tą samą miarą dla wszystkich.

Patrząc na to bardzo ogólnie, kompetencje układają się w trzy obszary:

• Przywództwo biznesowe (min. zorientowanie na realizację celów, umiejętność zarabiania pieniędzy dla firmy)
• Przywództwo strategiczne (min. formułowanie strategii i taktyki dla firmy, znajomość rynku i otoczenia konkurencyjnego)
• Przywództwo ludzkie (min. zarządzanie zespołem, rozwój innych podległych menedżerów, budowa kultury korporacyjnej)

Te kompetencje stosujemy dla większości sytuacji rekrutacyjnych. Co jednak z firmami rodzinnymi? Otóż w toku prowadzonych przez nas setek procesów wyboru menedżerów do firm prywatnych (szczególnie tych zarządzanych przez właścicieli i ich rodziny) wypracowaliśmy metodologię oceny dodatkowych kompetencji przydatnych tylko dla firm rodzinnych (FR). Te kompetencje można opisać jako:

1. Świadomość Biznesu Rodzinnego

2. Rozumienie dynamiki zmian własnościowych

3. Zrównoważona Przedsiębiorczość

Omówmy je teraz po kolei.

Świadomość Rodzinnego Biznesu: kompetencja ta dotyczy zrozumienia, że firmy rodzinne różnią się od innych firm prywatnych, tego że przy podejmowaniu biznesowych decyzji cechuje je perspektywa wielopokoleniowa i długoterminowa motywacja do kontynuowania biznesu wykraczającego poza życie obecnego pokolenia.

Rozumienie dynamiki zmian własnościowych: ta kompetencja dotyczy rozpoznania i zarządzania zmianami pokoleniowymi, zaangażowania rodziny w prowadzenie działalności firmy rodzinnej. Wpływa na zaangażowanie przyszłych pokoleń, na przewidywanie i zarządzanie zmianami własnościowymi oraz na sposób podejmowania decyzji.

Zrównoważona przedsiębiorczość: kompetencja ta dotyczy tworzenia środowiska sprzyjającego osiągnięciu trzech szerokich i potencjalnie sprzecznych sobie celów:

• kreowania wartości przez działania jak najbardziej przedsiębiorcze;

• długofalowa równowaga, zachowanie bogactwa i przetrwanie firmy przez wiele lat

• wyrównanie i dostosowanie wartości obecnych oraz przyszłych pokoleń biznesu rodzinnego do transformacji zachodzących w społeczeństwie.

Tyle mówi teoria, jak jednak rozpoznajemy te cechy u menedżerów w praktyce?

Kompetencje są mierzalne – tak samo jak wyniki naszej firmy

Metodyka naszej pracy w ocenie kompetencji właściwych firmom rodzinnym bazuje na potwierdzonych przykładach z życia danego menedżera i jest z nim szczegółowo omówiona, a następnie zmierzona – wyskalowana tak, aby stworzyć pro l danej osoby. Nasza firma stosuje siedmiostopniową skalę oceny każdej kompetencji – od poziomów niskich (1 do 2), przez średnie (3 do 4) do wybitnych (5 do 7). Poziomy te, opisane szczegółowo na trzech infografikach załączonych do tekstu, są naturalnie ustalane w trakcie serii szczegółowych rozmów oceniających. W toku kilku z nich (nigdy jednej – trzeba wyjść poza dobre wrażenie) oceniamy, jak dany kandydat plasuje się na skali w danej kategorii, szukając przykładów w jego pracy zawodowej mogących zilustrować daną ocenę.

Nasi klienci często wspominają jednak, że w procesie oceny na etapie zatrudniania kandydatów, pomimo zaangażowania czasu ich, doradców, członków rodziny, a niekiedy profesjonalnych członków Rady Nadzorczej, napotkali na podobny problem – przykłady zachowań korporacyjnych, które polscy menedżerowie stosowali potem w ich firmach, nie zawsze się sprawdzały.

Nie bójmy się dowiedzieć o kandydacie czegoś spoza sfery zawodowej

Naszą radą na to jest umiejętnie poprowadzona dyskusja z kandydatami. W toku poznawania ścieżki zawodowej menedżerów staramy się dowiedzieć czegoś więcej o nich jako o ludziach. Pytamy o osobiste aspiracje, zainteresowania, a nawet o rodzinę. Sami będąc firmą rodzinną, o rodowodzie szwajcarskim, która jest współwłasnością około 220 partnerów z całego świata, gdzie każdy ma równy udział (a więc czuje się odpowiedzialny za rozwój firmy) mamy dużą łatwość pracy z perspektywy właścicielskiej. Co ważne, mamy też możliwość i odczuwamy potrzebę dyskusji, tak z klientami jak i z kandydatami, na temat ich sytuacji osobistej. Nie będąc korporacją możemy z jednej strony nie przywiązywać nadmiernej wagi do źle pojętej poprawności politycznej, raczej kierując się szacunkiem dla drugiego człowieka oraz zainteresowaniem osobą jako taką – a nie tylko jako korporacyjnym „zwierzęciem”.

Nasze długoletnie doświadczenia pokazują, że na bazie takiego otwartego dialogu wynik rozmów jest lepszy, a obraz dopasowania kandydata do sytuacji danej firmy rodzinnej pełniejszy. W toku dialogu łatwiej jest wychwycić, czy kandydat rozumie dynamikę zmian własnościowych, które mogą w firmie nastąpić w przyszłości. Badamy, czy kandydat ma świadomość wagi tradycji firmy, do której ma dołączyć, czy tego rodzaju tradycje nie są mu obce. Sprawdzamy wreszcie, do jakiego stopnia dążenie do uzyskania wyniku krótkoterminowego, nastawienie na zysk krótkookresowy, jest równoważone przez zarządzanie długoterminowe – mające na celu budowanie podstaw rozwoju firmy w sposób długofalowy.

Spróbujmy zastosować kompetencje firm rodzinnych także do nas i naszych menedżerów

Co ciekawe, opisane na tych stronach kompetencje dotyczące firm rodzinnych można naturalnie wykorzystać w ocenie nie tylko kandydatów na menedżerów z zewnątrz. Co tylko początkowo wydaje się pomysłem bardzo rewolucyjnym, model nasz można naturalnie stosować również do oceny menedżerów już będących w firmie – tak Zarządu, Rady Nadzorczej, jak i wyższej kadry kierowniczej. Nasze doświadczenia są w tym obszarze jasne – ocena kadr w firmach rodzinnych w Polsce jest procesem na początkowym etapie rozwoju. Przyczyny są oczywiste – trudno po raz pierwszy, samemu i wraz z małżonkiem, dziećmi i krewnymi, będąc częścią układu sterującego krwiobiegiem firmy rodzinnej, zdecydować się na ocenę sytuacji i procesów zarządczych, których w dużym stopniu sami jesteśmy autorami. Jednakże, tak jak ma to miejsce w przypadku wysłania dzieci na studia do innego miasta, lub innej decyzji w sposób kontrolowany „przecinającej pępowinę” i na taki krok warto się ostatecznie zdecydować. Korzyści są wielkie – pozwolą nam samym i tym wokół nas – przede wszystkim naszej rodzinie zaangażowanej w zarządzanie firmą – przygotować się na zmianę sposobu zarządzania.

Mierzmy wszystkich tą samą miarą, pomożemy lepszej integracji

Ocena istniejących kadr metodologią opisaną powyżej może też naturalnie pomóc w integracji menedżerów z zewnątrz, już po ich zatrudnieniu – będziemy mogli z pełną odpowiedzialnością powiedzieć zatrudnianym kandydatom, że tak naprawdę oceniamy ich naszą własną miarą – i taką miarą chcemy być oceniani przez nich…