Intuicja podpowiada, że najlepszym wyborem dla sukcesora rodzinnego biznesu u progu kariery jest najprostsza – wręcz oczywista – droga: zacząć w firmie rodziców. Doświadczenia i opinie przedstawicieli drugiego pokolenia pokazują jednak, że nie zawsze może się to sprawdzić, ale z pewnością jest to możliwe.

Nie zawsze przedsiębiorstwo zakładane jest z myślą o trwaniu przez pokolenia. Nie zawsze dzieci wydają się być zachęcone do tego, by z entuzjazmem myśleć o perspektywie przejęcia kierownictwa i ostatecznie własności w biznesie założonym przez rodziców. Trzeba jednak podjąć kiedyś decyzję, co stanie się z biznesem, gdy założyciele będą przechodzić na emeryturę. Jeśli firma ma zostać przejęta przez nowe pokolenie, trzeba jak najwcześniej zapewnić mu właściwy rozwój, aby obejmując kierownictwo, następcy dysponowali wachlarzem odpowiednich kompetencji. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że nic lepszego nie może spotkać przyszłego sukcesora, jak tylko wrastanie w struktury firmy rodzinnej od najmłodszych lat. Nie zawsze okazuje się to być słusznym podejściem, a sami przedstawiciele drugiego pokolenia przyznają, że doświadczenia spoza własnej firmy mogą okazać się przydatne.

ŚWIADOMA DECYZJA?

Warunki prowadzenia biznesu zmieniły się mocno na przestrzeni ponad 25 lat wolności gospodarczej w Polsce i trudno jest porównywać to, co znamy z obecnej codzienności z rzeczywistością panującą jeszcze 15-20 lat temu. Dla pierwszego pokolenia, które właśnie nabierało przedsiębiorczego rozpędu w rzeczywistości tak odmiennej od – jakże niedawnego i jednocześnie mocno zakorzenionego w pamięci – socjalizmu, myśl o przyszłym rozstaniu z biznesem była tak odległa lub w ogóle nie brana pod uwagę, że rzadko kiedy rozważano przyłączenie się drugiego pokolenia do firmy. Tak było w przypadku firmy AWBUD, założonej przez Andrzeja Wuczyńskiego.

— Pod koniec lat 90., kiedy rozpoczynałem swoją karierę zawodową, ani mnie ani ojcu nie przeszło nawet przez myśl, żeby się wiązać zawodowo – wspomina Michał Wuczyński, obecnie prezes AWBUD SA. — Ojciec w zasadzie nie potrzebował pomocy. Wiedział, że ze wszystkim potrafi sobie poradzić sam. W dodatku moje niebudowlane wykształcenie nie dawało specjalnie kompetencji pożądanych wówczas na rynku budowlanym. Ekonomiści poza sektorem finansowym nie byli tak poszukiwani, jak teraz – dodaje.

Inny scenariusz dotyczy natomiast Eweliny Pisarczyk z firmy Majster-Pol, w której zajmuje ona obecnie stanowisko dyrektora generalnego. Wybór firmy rodziców jako pierwszego pracodawcy był świadomy i pożądany.

— Jestem wielką fanką biznesów rodzinnych i tego, w jaki sposób są one prowadzone w oparciu o uniwersalne wartości. Dlatego decyzja, aby po studiach zacząć pracę u rodziców nie była ani przypadkowa, ani wymuszona. Po prostu zawsze chciałam tam pracować – mówi.

Z kolei Tomasz Kwiatkiewicz, podczas studiów, po króciutkim epizodzie związanym z pracą w sklepie firmowym Yes – marki należącej do jego rodziców i wuja, zdecydował się spróbować swoich sił w zupełnie obcym środowisku. Wyjechał do pracy do Stanów Zjednoczonych, gdzie spędził cztery miesiące na szeregowych stanowiskach w dużym kompleksie hotelowym.

— Nie myślałem o tym jakoś szczególnie podejmując decyzję o wyjeździe do Stanów, ale z dzisiejszej perspektywy widzę dużą wartość tych doświadczeń, które udało mi się wówczas zebrać – mówi Tomasz Kwiatkiewicz. — Dały mi one wyjątkową pewność siebie: przekonanie, że potrafię sobie poradzić w różnych okolicznościach — dodaje.

PIERWSZE KROKI

Jak przyznaje Ewelina Pisarczyk, jej początki w firmie rodziców nie były łatwe, ale nie traciła początkowego entuzjazmu, co szybko przyniosło pozytywne efekty.

— Na samym początku pracowałam jako recepcjonistka. Robiłam wszystko i nic – uśmiecha się szefowa sprzedaży Majster-Polu – ale szybko się okazało, że złapałam bardzo dobry kontakt z pracownikami. Stałam się więc swoistym łącznikiem między nimi a szefem – moim tatą. Zostałam więc jego asystentką. Przekazywał mi projekty, których nie miał już czasu dopilnować, a ja z kolei przekazywałam jemu sprawy, z którymi pracownicy w żaden inny sposób nie byli w stanie do niego dotrzeć. I świetnie to funkcjonowało — opowiada.

Również Tomasz Kwiatkiewicz nie miał z początku jasno określonych obowiązków, gdy powtórnie przyszedł do pracy w firmie rodziców, tym razem już do centrali. Wspomina, że przez dobrych kilka tygodni po prostu pomagał ojcu w biurze. W tym czasie zajął się między innymi uporządkowaniem dokumentów, w tym szczególnie raportów, które trafiały do ojca z różnych działów. To doświadczenie zaprocentowało już po niedługim czasie, gdy nadeszła konieczność wprowadzenia zasadniczych zmian w Dziale Brylantów po tym, gdy zwolniono managera, który od dłuższego czasu odnotowywał bardzo słabe wyniki.

— Ojciec zaproponował mi, żebym wspólnie z analitykiem przygotował nowe zestawienie sprzedaży pod kątem przyszłych zakupów do firmy — opowiada Tomasz Kwiatkiewicz. — I faktycznie stworzyliśmy coś nowego. Postanowiliśmy uwzględnić więcej kryteriów zestawienia niż robiono to dotychczas. Najprościej mówiąc, oprócz tego, jaka była wartość sprzedanych produktów, uwzględniliśmy też rotację, czyli czas, jaki towar leży na półce zanim się sprzeda. Skonsultowaliśmy to zestawienie z innymi pracownikami oraz z przedstawicielem zarządu (moją mamą) i okazało się, że wszystko „ma ręce i nogi”. W ten sposób przyczyniłem się do stworzenia nowego standardu, na podstawie którego składane były późniejsze zamówienia – wyjaśnia obecny wiceprezes poznańskiej firmy jubilerskiej.

Wkrótce rodzice i wujek zaproponowali Tomaszowi Kwiatkiewiczowi kierowanie Działem Brylantów. Przyznaje, że poczuł wiatr w żaglach, choć zastanawiał się jeszcze, jak poradzi sobie z nowym wyzwaniem, będąc jeszcze na studiach, i to w trybie dziennym. Okazało się, że dzięki wytężonej pracy wszystko poszło świetnie.

STROMA ŚCIEŻKA DO SUKCESU

Tomasz Kwiatkiewicz w ciągu niecałych trzech lat podwoił udział w obrocie kierowanego przez siebie działu. Pod jego okiem Dział Brylantów dostarczał prawie czwartą część obrotów generowanych przez sieć handlową – i to w momencie, kiedy cała firma przeżywała dynamiczny rozwój, więc w wartościach bezwzględnych ten wzrost był jeszcze większy.

Jak się okazało, to tylko preludium do prawdziwego sukcesu, jakim było wdrożenie nowego systemu ERP, który zainicjował poważne zmiany w strukturze firmy. Tomasz Kwiatkiewicz stał się liderem kilkuletniego projektu, w który zaangażowani zostali najstarsi i najwyżej postawieni w hierarchii firmowej managerowie. Wszystko po to, aby zmiany wprowadzić przy poparciu wszystkich działów oraz z uwzględnieniem ich potrzeb. Po skończonym projekcie zespół zasugerował zarządowi, aby Kwiatkiewicz Junior pokierował większym obszarem działań. W ten sposób stał się dyrektorem odpowiedzialnym za pracę blisko 90 osób, przejmując dużą część  obowiązków swojej mamy, Magdy Kwiatkiewicz, pełniącej również obowiązki członka zarządu.

Z kolei w przypadku Eweliny Pisarczyk bezpośrednim sprawcą awansu był tata, który bacznie obserwował rozwój córki. W odpowiednim momencie postanowił scedować na nią obowiązki związane z zarządzaniem sprzedażą. Zorientowanie na relacje i potrzeby drugiego człowieka okazały się być kluczowymi kompetencjami, które o tym zadecydowały. Przyznaje, że bardzo przydawały się w pracy managera sprzedaży i marketingu.

DROGĄ OKRĘŻNĄ DO RODZINNEGO BIZNESU

Kompetencje potrzebne w biznesie rodzinnym można rozwijać również poza jego strukturami. Kariera Michała Wuczyńskiego potoczyła się w taki sposób, że przez dziewięć lat od skończenia studiów pracował w międzynarodowym środowisku firm doradczych i bankowości. Jednak dynamiczny rozwój sektora budowlanego w Polsce sprawił, że wiedza i kompetencje z zakresu finansów, w tym operacji rynku kapitałowego, stały się przydatne w perspektywie strategii rozwoju firm.

— Znaleźliśmy z ojcem obszar działalności, dzięki któremu mogła rozpocząć się nasza wspólna historia zawodowa. Dołączyłem do firmy rodzinnej z konkretnym zadaniem – stworzenia strategii dynamicznego rozwoju właśnie w oparciu o giełdę, fuzje i przejęcia. Zająłem się więc tym, w czym zdobywałem już doświadczenie pracując w doradztwie — opowiada Michał Wuczyński.

Jak podkreśla prezes spółki AWBUD, gdyby nie odpowiednie kompetencje – nie miałby czego szukać w firmie ojca. I według niego to powinien być podstawowy klucz doboru kadry zarządczej do firmy, niezależnie, czy myślimy o firmie rodzinnej, czy jakiejkolwiek innej.

STRATEGIA ROZWOJU KOMPETENCJI

Jedyna różnica wobec wszystkich pozostałych firm, jaką Michał Wuczyński dopuszcza w swoim postrzeganiu rodzinnych przedsiębiorstw, to długoterminowa orientacja w rozumieniu rozwoju kompetencji potencjalnego sukcesora. Odpowiedzialnością nestorów jest zapewnić mu takie wykształcenie i doświadczenie, które wesprze przejęcie biznesu.

— Każdy przedsiębiorca rodzinny musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czy jego firma jest dostatecznie rozwinięta, aby zapewnić wszechstronne doświadczenie jego dzieciom jako przyszłym sukcesorom – zwraca uwagę Michał Wuczyński. — Na pewno takie możliwości mają wielopokoleniowe firmy rodzinne z Zachodu. Być może firmy polskie, zarządzane już przez trzecie pokolenie też są w stanie taki rozwój zapewnić. Jestem natomiast przekonany, że większość firm założonych w Polsce tuż po transformacji ustrojowej nie miała takich możliwości.

Także Ewelina Pisarczyk i Tomasz Kwiatkiewicz poczuli obejmując obecne stanowiska, że mogłoby im się przydać doświadczenie z innej firmy. Mają jednak świadomość tego, że relacje z zespołem budowane przez cały czas spędzony w przedsiębiorstwie rodzinnym również mają ogromną wartość, której nie sposób wycenić. W przypadku dyrektor generalnej w Majster-pol, jest to 9 lat. W przypadku wiceprezesa Yes Biżuteria – 12 lat.

Nie ma więc uniwersalnej recepty na sukces w rozwoju sukcesorów. Wydaje się, że należy znaleźć równowagę między czasem spędzonym w innych firmach, a tym poświęconym na budowaniu swojej pozycji w firmie rodziców. Jedno i drugie doświadczenie jest niemożliwe – a co najmniej bardzo trudne – do oceny i porównania. Zatem rozsądnym sposobem, aby pomóc sobie w podjęciu decyzji, jest poznanie tych, którzy już ten etap przeszli i – szukając podobieństw w warunkach wyjściowych – wzorować się na tych, którzy mają z nami najwięcej wspólnego.