Marka obuwnicza Clarks z całą pewnością należy do najlepiej rozpoznawanych brandów kojarzonych z rodzinnymi firmami w Europie. Założona w 1825 roku firma C. & J. Clark przez 195 lat swojego istnienia przetrwała 2 poważne kryzysy, skutecznie chroniąc strukturę właścicielską z przewagą kapitału w rodzinie. Trzeci kryzys, który przyniosła pandemia covid-19, mający bezprecedensową skalę, wymagał ponadprzeciętnych środków. Przykład rodziny Clark pokazuje, że ograniczenie własnego wpływu i zachowanie wyłącznie roli mniejszościowych udziałowców może uratować firmę.

Rodzina Clark dba o swoją prywatność, a oficjalnych oświadczeń czy wypowiedzi jej przedstawicieli odnośnie dużych zmian w strukturze właścicieli w 2021 r., nie można znaleźć w publicznie dostępnych źródłach. Opierając się jednak na tym, co zostało opublikowane w wiarygodnych mediach, pozwalam sobie na pewną interpretację działań rodziny w obliczu, największego w prawie 200-letniej historii firmy, kryzysu.

Pandemia przyspieszyła niekorzystne zmiany

Nie byłoby słusznym uważać, że trudności dla producenta obuwia zaczęły się wraz z rozpoczęciem pandemii. Negatywne sygnały i ujemny wynik operacyjny firmy miały miejsce jeszcze przed pandemią. Ta jednak nasiliła pewne zjawiska związane z nawykami konsumenckimi. Odejście od sklepów tradycyjnych na rzecz zakupów online i zupełnie nowe kanały kontaktu z odbiorcami, czyli intensywna obecność w mediach społecznościowych były dla marki Clarks wyzwaniem. Gdy do tego dodamy jeszcze lockdown i wymuszone zamknięcie salonów firmowych, mamy gotową listę najważniejszych problemów firmy w 2020 r. Mówi o nich Jon Stafford, będący w tamtym czasie doradcą zarządu Clarks, w wywiadzie dla branżowego magazynu brytyjskiego stowarzyszenia certyfikowanych księgowych (ACCA). W samym pandemicznym roku obroty spadły o połowę z 1,73 mld do 775 mln GBP, generując aż 162 mln GBP straty. Kierownictwo firmy i rodzina nie czekali jednak do oficjalnego ogłoszenia wyników za rok obrachunkowy 2020-2021 (kończący się w styczniu 2021), lecz podjęła kroki w poszukiwaniu inwestora, który pozwoli na zniwelowanie powstałej straty.

Wsparcie inwestora i układ z wynajmującymi

W 2021 roku świat obiegła wieść, że fundusz typu private equity LionRock Capital Partners z Hong Kongu zainwestuje w obuwniczą markę 100 mln GBP w zamian za 51% udziałów i tym samym przejmie kontrolę nad firmą, ale dzięki temu żaden z 320 sklepów nie zostanie zamknięty i nie będzie zwolnień wśród pracowników. Drugim istotnym elementem planu restrukturyzacji Clarks był układ z wynajmującymi lokale pod salony firmowe, wprowadzający na 260 z nich rozliczenie uzależnione od obrotów funkcjonującego tam sklepu. Natomiast dla pozostałych 60 firma wynegocjowała całkowite zwolnienie z czynszu na określony czas. Nikt z rodziny właścicieli nie wypowiedział się oficjalnie o transakcji i układzie. Jednak w brytyjskich mediach można było znaleźć wypowiedź tymczasowego dyrektora finansowego Philipa de Klerka, który podkreślał, że to była sytuacja absolutnej konieczności.

Dogadać się w rodzinie

W artykułach wspominających Lancelota Clarka, jednego z ostatnich członków rodziny na stanowisku dyrektora zarządzającego, po jego śmierci w 2018 roku, znaleźć można było informację, że firma, którą zarządzał od 1974 do 1994 roku miała w gronie udziałowców ponad 400 członków rodziny, którzy kontrolowali łącznie 80% głosów. Nietrudno więc wyobrazić sobie, jak trudne musiały być rozmowy, które pozwoliły przeprowadzić transakcję ratującą firmę w 2020 r. Stawką było przynajmniej 900 miejsc pracy oraz ciągłość 195-letniego biznesu, który we wszystkich lokalizacjach na świecie, miał na stanie średnio 20 mln par butów. Z punktu widzenia funkcjonowania firmy, decyzje okazały się trafne, ponieważ już w następnym roku obrachunkowym odnotowano zysk operacyjny. W dalszej perspektywie, można się spodziewać, że członkowie rodziny, jako udziałowcy, będą nadal czerpać korzyści w postaci dywidendy, choć w mniejszym udziale i już bez decydującego głosu.

Co jest w firmie najważniejsze?

Pytanie postawione w powyższym śródtytule można rozważać na różnych poziomach, a w kontekście relacji między rodziną i firmą, ma to szczególne znaczenie. Czy rodzina w firmie jest najważniejsza? Czy jednak firma, jako osobny byt, choć będący dziedzictwem rodziny, nie zasługuje jednak, aby spojrzeć na nią abstrahując od samej rodziny właścicieli? Rodzina Clark decydowała w firmie aż do siódmego pokolenia i jest to niewątpliwy sukces. Firma przetrwała, a rodzina w dalszym ciągu czerpie z niej korzyści, mimo sprzedaży pakietu kontrolnego. Można teraz snuć różne scenariusze, co by się stało, gdyby firma zaczęła ograniczać swoją działalność, aby zredukować koszty. Jak poradziłaby sobie wówczas, mając w świadomości, że rynek obuwniczy jest bardzo konkurencyjny? Li Ning, były chiński sportowiec i zdobywca medalu olimpijskiego w gimnastyce – główny udziałowiec i zarządzający w spółce Viva Goods, będącej teraz spółką matką dla Clarks – ma najwyraźniej dobry plan ekspansji azjatyckiej marki. Ta ożywiła się w digitalowych kanałach komunikacji i sprzedaży, współpracuje z celebrytami i influencerami oraz sportowcami, dociera do 20- i 30-latków. Można więc, póki co, sądzić, że trudna decyzja przynosi spółce pozytywne efekty.

Jak przetrwać do siódmego pokolenia?

Nie należy utraty rodzinnego charakteru przez firmę Clarks rozpatrywać w kategoriach porażki, bo sukcesem jest ochrona firmy przed upadłością, połączona z ochroną interesów właścicieli, którzy będą nadal otrzymywać dywidendy. Warto jednak zastanowić się, co może być fundamentem wielopokoleniowego sukcesu Clarks. Jest kilka wniosków, które po lekturze sporej ilości materiału o zmianach w Clarks Shoes, przychodzą mi do głowy. Pierwszy z nich to liczne potomstwo. Brzmi banalnie i w kontekście przytoczonej wyżej liczby akcjonariuszy może budzić obawy o chaos, to jednak, we wcześniejszych latach, liczne rodzeństwo zarządzających pozwalało na obecność w firmie przedstawicieli dwóch pokoleń jednocześnie. Taka była praktyka firmy w zasadzie już od drugiego pokolenia, kiedy dołączył do niej  William Stephens Clark – najstarszy syn młodszego z braci założycieli, Jamesa Clarka. W ten sposób przejścia pokoleniowe były bardzo płynne. Inny aspekt godny podkreślenia, to elastyczne wykorzystanie profesjonalnych managerów, jako dyrektorów zarządzających  spoza rodziny,  w czasach, gdy byli oni potrzebni. Zatrudnienie Johna Waltera Bostocka, jako pierwszego z nich, w 1904 roku nie wyznaczyło żadnej cezury, bowiem po nim członkowie rodziny jeszcze wielokrotnie bywali dyrektorami zarządzającymi w firmie.

Innowacje i podejście zero-waste były obecne w firmie w zasadzie od samego początku. Produkcja butów wzięła się właśnie z połączenia tych dwóch konceptów. Firma, zaraz po jej założeniu, produkowała dywaniki ze skór owczych, a pierwszy but powstał tam, jako próba zagospodarowania zrzynków skór, których nie dało się już zastosować do produkcji kolejnego dywanika.
Dość wcześnie rodzina dostrzegła też wartość, jaką mogą wnieść kobiety w kierownictwie. Alice Clark weszła do firmy na stanowisko kierownicze w 1904 roku, mając za sobą doświadczenia w działach produkcyjnych, gdzie pracowała już od nastoletnich lat. Była ona jednocześnie sufrażystką – bojowniczką o prawa kobiet.

Sądzę, że ważnym elementem jest też elastyczne podejście rodziny do tych jej członków, którzy chcieli rozwijać się poza ścieżką zarządczą. W mediach znajdujemy informacje o Nathanie Clarku, który nie trafił do struktur kierowniczych, ale spełnił się jako projektant, za sprawą którego powstała jedna z najbardziej rozpoznawalnych linii produktowych marki – Desert Boots. Podobna, ale nieco inna historia dotyczy Sebastiana Edwardsa, który także był projektantem, a w dodatku postanowił w pewnym momencie odłączyć się i założyć własną markę obuwniczą, co – jak potem przyznał w wywiadzie oddając szacunek rodzinie – wcale nie było takie łatwe, gdy robi się to samemu zupełnie od początku.

Autor: dr Konrad Bugiera,
członek Rady Programowej FFR