Drogi Przedsiębiorco, szczerze Tobie współczuję. Każdego dnia zmagasz się z przeciwnościami niezwykle wymagającej rzeczywistości gospodarczej. Nierzadko toczysz nierówną walkę z organami „przyjaznego państwa”, które zdaje się zupełnie Cię nie szanować i bagatelizować Twój wkład w budowę drugiego złotego wieku Rzeczpospolitej. W imię mirażu samorealizacji obciążasz siebie i swą rodzinę ponadprzeciętnym ryzykiem. Działalności gospodarczej poświęcasz swój czas i zdrowie. Zdarza się, że na ołtarzu swej przedsiębiorczości składasz w ofierze relacje z bliskim Ci osobami. Nie bacząc na trudności, z niezłomną wiarą i bez reszty oddajesz się swemu przedsiębiorstwu, dążąc do jego permanentnego i dynamicznego rozwoju. Rzec można, iż w trudzie i znoju przez lata heroicznie budujesz swój pomnik. Jednakże, czy stojąc przed kostuchą zachęcającą Cię do spoczęcia na katafalku i wyzwolenia się od ziemskiego padołu, będziesz mógł z dumą zawołać „exegi monumentum, wybudowałem pomnik trwalszy niż ze spiżu”?

Otóż, współczuję Tobie, Drogi Przedsiębiorco, bowiem – mimo ogromu Twych doczesnych wysiłków i starań – z dużą dozą prawdopodobieństwa pomnik Twój nie okaże się trwalszy nawet od pomnika Feliksa Dzierżyńskiego, który swą wątpliwą elegancją raczył warszawian w latach 1951-1989, doglądając Placu Bankowego. Historia przedsiębiorczości uczy wszakże, iż wyłącznie co drugie przedsiębiorstwo rodzinne przechodzi przez zmianę pokoleniową bez szwanku, a wyłącznie 10% takich przedsiębiorstw funkcjonuje nieprzerwanie w czwartym pokoleniu. Nie bez powodu, w wielu kulturach świata od wieków mawia się, iż ojciec krowę karmi, syn doi, a wnuk zarzyna. Przygnębiająca wizja, nieprawdaż?

Znam Cię bardzo dobrze, Drogi Przedsiębiorco i wiem, że nie zgodzisz na zmarnotrawienie dorobku swego życia. Zapewne już zacząłeś szukać rozwiązania, które pozwoli Twej firmie przetrwać przez wieki. Zanim jednakże postaram się Tobie dopomóc w owych poszukiwaniach, zastanówmy się, dlaczego przedsiębiorstwa rodzinne tak rzadko przechodzą próbę czasu. Mianowicie, po chwili refleksji nie trudno dostrzec, iż podstawowe cele rodziny oraz biznesu są rozbieżne. Naturalny cel rodziny sprowadza się do wychowywania potomstwa, natomiast za cel biznesu uznaje się generowanie zysku i maksymalizację wartości. Owa rozbieżność celów w połączeniu z permanentnymi interakcjami w trzech obszarach, tj.: w obszarze rodziny, w obszarze własności i w obszarze zarządzania, stanowi źródło konfliktów pomiędzy członkami rodziny, którzy częstokroć hołdują odmiennym wartościom, a ich interesy są rozbieżne, zarówno względem pozostałych członków rodziny, jak i względem samego przedsiębiorstwa. Do szczególnie niebezpiecznego dla prowadzonej działalności gospodarczej stanu dochodzi na skutek nieprzygotowanej właściwie sukcesji zarządzanego jednoosobowo przedsiębiorstwa na rzecz kilku następców, dla których warunkiem kontynuacji owej działalności staje się każdorazowe poszukiwanie porozumienia. Niemożność osiągnięcia tego ostatniego oznacza prostą drogę do marnotrawienia szans, utraty wartości przedsiębiorstwa, jego podziału pomiędzy sukcesorów lub zbycia poza rodzinę, a – w skrajnych sytuacjach – nawet do upadłości.

Jakże zatem pomnik Twój ochronić, Drogi Przedsiębiorco? W ramach poszukiwania inspiracji spróbuj przez chwilę wniknąć w umysły innych postaci posiadających właściwy Tobie gen przedsiębiorczości, a mianowicie w umysły ojców założycieli niepodległych Stanów Zjednoczonych. Otóż, w okresie poprzedzającym rewolucje wieku siedemnastego i osiemnastego los praktycznie każdego państwa europejskiego spoczywał w rękach jednostki i stanowił bezpośrednią konsekwencję osobistych walorów władcy. W konsekwencji, utrzymując ustrój jedynowładztwa, lud mimowolnie uprawiał swoisty hazard – mądrość władcy skutkowała względnym dostatkiem, natomiast jego indolencja oznaczała głód. Zupełnie odmienne podejście przyjęli przywołani wyżej ojcowie założyciele Stanów Zjednoczonych. Wszakże najważniejsze pytanie na Konwencie Konstytucyjnym w 1787 r. nie sprowadzało się do ustalenia, któż cechuje się największą mądrością, któż winien zostać królem, czy prezydentem, któż winien przewodzić Amerykanom. Zamiast tego, w czasie wskazanego konwentu zastanawiano się nad procesami i mechanizmami, które zapewnią dobrych prezydentów na długo po śmierci uczestników owego zgromadzenia oraz które zagwarantują stworzenie trwałego państwa, hołdującego określonym wartościom. George Washington, Benjamin Franklin i James Madison nie należeli bynajmniej do przywódców przyjmujących postawę indywidualistyczną. Przeciwnie, należy ich uznać raczej za wizjonerów organizacji, którzy odrzucając własne ambicje, skoncentrowali się na budowie państwowości i sformułowali konstytucję, której mieli przestrzegać wszyscy przyszli przywódcy. Konstytucję, która z 27 poprawkami obowiązuje do dziś, służąc ponad 300 milionom Amerykanów w 50 stanach, które w wielu kwestiach bardzo różnią się między sobą.

Na wzór i podobieństwo jakże inspirujących poczynań ojców założycieli, ważnego sprzymierzeńca w odniesieniu do ochrony Twej spuścizny, Twego pomnika, upatruj, Drogi Przedsiębiorco, właśnie w konstytucji. Naturalnie, nie w konstytucji Stanów Zjednoczonych, lecz w konstytucji firmy rodzinnej. W konstytucji Twojej firmy. Współcześnie tego rodzaju konstytucja stanowi bowiem podstawowy dokument ładu rodzinnego, którego nadrzędny cel sprowadza się do normalizacji oddziaływania rodziny na biznes oraz zagwarantowania harmonijnego funkcjonowania firmy w kolejnych pokoleniach. Ponadto, prawidłowo sporządzona i przyjęta konstytucja firmy rodzinnej:

• reguluje wpływ rodziny na firmę oraz wpływ firmy na członków rodziny,
• prowadzi do zintegrowania celów rodzinnych i biznesowych,
• podtrzymuje i promuje jedność rodziny,
• przyczynia się do rozwoju świadomych właścicieli przedsiębiorstwa,
• rozwija poczucie służby na rzecz przedsiębiorstwa oraz dumy wśród właścicieli należących do rodziny,
• promuje wartości rodzinne,
• wyłania liderów rodziny,
• wspiera komunikację w rodzinie,
• skłania członków rodziny do antycypowania problemów i wcześniejszego poszukiwania rozwiązań,
• pomaga unikać powstawania konfliktów oraz rozwiązywać konflikty powstałe,
• wprowadza mechanizmy zarządzania kryzysem,
• zwiększa zaufanie do przedsiębiorstwa rodzinnego wśród jego interesariuszy,
• stanowi przejaw wspólnego dziedzictwa.

Jednego z warunków osiągnięcia wyżej powołanych funkcji konstytucji firmy rodzinnej upatrywać należy we właściwym określeniu zakresu jej normowania oraz odpowiednim sformułowaniu treści. W tym kontekście warto podkreślić, iż projektodawcy przedmiotowego dokumentu korzystają z dużej swobody, bowiem konstytucja firmy rodzinnej oraz jej treść pozostaje poza zainteresowaniem ustawodawcy, który nie przewiduje względem niej szczególnych wymogów. Kluczowa natomiast zasada w odniesieniu do treści komentowanego dokumentu sprowadza się do jej dostosowania do specyficznych uwarunkowań dotyczących danej rodziny oraz danego biznesu. W praktyce konstytucje firm rodzinnych regulują najczęściej:

• wartości rodziny, jej misję oraz wizję w kontekście prowadzenia wspólnego przedsiębiorstwa,
• podstawowe zasady prowadzenia przedsiębiorstwa,
• organy rodziny oraz zasady ich funkcjonowania i rolę w rodzinie,
• zasady podejmowania decyzji przez członków rodziny,
• proces sukcesji, zarówno w odniesieniu do sfery własnościowej, jak i zarządczej,
• zasady zatrudniania członków rodziny oraz pozostałych pracowników,
• zasady podziału korzyści z przynależności do rodziny,
• zasady identyfikowania i rozwiązywania konfliktów w rodzinie,
• zasady weryfikacji i zmiany konstytucji,
• zasady sygnowania konstytucji przez nowych członków rodziny,
• program edukacji członków rodziny,
• zasady rozporządzania majątkiem przedsiębiorstwa ukierunkowane na jego retencję w rodzinie,
• zasady prowadzenia działalności konkurencyjnej przez członków rodziny,
• zasady społecznej odpowiedzialności firmy.

Pomyśl, Drogi Przedsiębiorco, czyż nie byłoby fenomenalnie, gdybyś przed przekazaniem przedsiębiorstwa sukcesorom mógł określić podstawowe mechanizmy regulujące wyżej wskazane sfery? Czyż sformułowanie wartości, misji i wizji nie pomogłoby wytyczyć jednolitego kierunku poczynań wszystkich członków rodziny zaangażowanych w prowadzenie tworzonego przez Ciebie biznesu oraz zjednoczyć ich wokół owych wartości i realizacji misji oraz wizji? Czy za sprawą zdefiniowania fundamentalnych zasad prowadzenia przedsiębiorstwa nie zakreśliłbyś właściwych ram kontynuowania działalności? Czy organy rodziny, na wzór organów funkcjonujących w spółkach handlowych nie usprawniłyby procesu decyzyjnego uskutecznianego przez Twych następców, eliminując jego ułomności, a jednocześnie integrując rodzinę za sprawą regularnych spotkań związanych z pracami danego organu? Czy nie wolałbyś już w tej chwili upewnić się, że Twoi spadkobiercy w sposób równie mądry przystąpią do dalszej sukcesji majątku, przewidując odpowiednie mechanizmy normujące zasady dalszego następstwa? Czyż nie zależy Tobie, by jeszcze przed sukcesją wyeliminować potencjalną walkę członków rodziny o korzyści związane z udziałem w przedsiębiorstwie poprzez przejrzyste uregulowanie owej kwestii?

Jeżeli po zapoznaniu się z wyżej przytoczonymi zaletami przyjęcia konstytucji firmy rodzinnej oraz zwizualizowaniu sobie jej treści i płynących z niej korzyści nie możesz już doczekać się, Drogi Przedsiębiorco, zwołania swych familiantów i za przykładem ojców założycieli wyartykułowania „We, the Family…”, uświadomić Tobie muszę, iż prawidłowe przygotowanie przedmiotowego dokumentu wyklucza proste powielenie wzorca zaimplementowanego przez inną rodzinę. Wypracowanie zindywidualizowanej treści konstytucji, odpowiadającej potrzebom danej rodziny i danego biznesu, która to treść będzie akceptowalna dla członków rodziny, stanowi proces, wymagający wielu konsultacji pomiędzy nimi, w szczególności budowania międzypokoleniowego konsensusu. Utożsamianie się z treścią konstytucji przez pokolenie sukcesorów stanowi bowiem warunek sine qua non skutecznego wdrożenia ładu rodzinnego przewidzianego konstytucją, stąd też dokument ów w żadnym razie nie może być rodzajem „ostatniej woli” seniorów i wyłącznie ich narzucaną rodzinie jednostronną wizją dalszych losów przedsiębiorstwa.

Nie należy również zapominać, iż choć konstytucja rodzinna stanowi niezwykle wartościowe narzędzie normowania ładu rodzinnego, formalnie, co do zasady, nie ma mocy wiążącej, która pozwalałaby egzekwować prawa i obowiązki członków rodziny przed właściwymi organami państwa. Dlatego też nie powinna ona stanowić jedynego narzędzia sukcesji, lecz należy ją zharmonizować z pozostałymi dokumentami tworzonymi w ramach procesu przygotowywania zmiany pokoleniowej w firmie rodzinnej, a w szczególności z wywierającymi określone skutki prawne umowami spółek, umowami wspólników oraz testamentami.

Podsumowując powyższe rozważania, fundamentalnego warunku przetrwania przedsiębiorstwa, któremu poświęciłeś swe życie, upatruj, Drogi Przedsiębiorco, w unormowaniu współżycia rodziny z owym przedsiębiorstwem. Wyłącznie bowiem harmonijna koegzystencja dwóch przywołanych części składowych firmy rodzinnej pozwala na jej niezakłócony konfliktami rozwój. Poszukując drogi do wskazanej harmonii, rozważ natomiast przyjęcie przez rodzinę stosownej konstytucji. Dokument ów, odpowiednio przygotowany i zaakceptowany przez członków rodziny, za sprawą regulowanych w nim mechanizmów z całą pewnością przyczyni się do zwiększenia jedności rodziny i pomoże uniknąć wielu konfliktów rodzinnych z przedsiębiorstwem w tle. Tymczasem, życzę Tobie, Drogi Przedsiębiorco, długowieczności, a przedsiębiorstwu Twemu wiekuistości dorównującej powstałemu w 1141 r. japońskiemu przedsiębiorstwu rodzinnemu Sudo Honke, które – ku uciesze mieszkańców Kraju Wschodzącego Słońca – w pięćdziesiątym piątym już pokoleniu para się produkcją sake. Trudno o bardziej trwały pomnik biznesowych dokonań.