Wiedza

Przejdź dalej

Fundacja Firmy Rodzinne

English

11 grudnia 2018

Nigdy nie chodzi tylko o pieniądze

Nigdy nie chodzi tylko o pieniądze

Na początku sierpnia odwiedziliśmy Londyn, by spotkać się Ianem Marshem – mediatorem, który współpracuje z firmami rodzinnymi na całym świecie. Wcześniej zachwyciła nas jego książka, którą już niedługo wydamy w Polsce. Zanim jednak to nastąpi, przeczytajcie jego artykuł o mediacji w rodzinie w stanie wojny. 

Przekonałem się, że ludzie potrafią się skuteczniej komunikować, podejmować lepsze decyzje i w sposób bardziej konstruktywny radzić sobie z różnicami wtedy, gdy odłożą na bok swoje wyobrażenia i podejmą szczery, otwarty dialog dotyczący istoty wspólnej sprawy.

Przyjmuje się, że około 70% dużych i 90% średniej wielkości firm notowanych na giełdzie w Hong Kongu kontrolowanych jest przez rodziny, przy czym 86% spośród nich posiada dyrektora, prezesa zarządu, honorowego prezesa lub wiceprezesa zarządu rekrutującego się z rodziny posiadającej nad firmą kontrolę. Wiele z nich jest nadal zarządzanych przez swoich założycieli i musi mierzyć się problemami natury sukcesji zarówno na poziomie udziałów jak i zarządu.

W skali ogólnej, 70% przypadków sukcesji kończy się niepowodzeniem w znaczeniu mimowolnej utraty kontroli nad majątkiem firmy. Ten negatywny wynik wydaje się nie zależeć od systemów prawnych, stawek podatkowych, czy cykli gospodarczych.

Kolejne badania wskazują, że 60% nieudanych sukcesji wynika z braku zaufania i komunikacji w obrębie rodziny, zaś 25% z nieprzygotowania kolejnego pokolenia na czekające je wyzwania, co moim zdaniem często wynika z braku zaufania i komunikacji. Tylko 15% procent porażek zdaje się być wynikiem „twardych czynników”, takich jak błędy w planowaniu podatkowym, strukturyzacji lub wynikach inwestycyjnych, do których to kwestii większość rodzin przywiązuje najczęściej wraz ze swoimi doradcami najwięcej uwagi.

1   La Porta, Lopez-de-Silanes and Shleifer, globalna struktura własności przedsiębiorstwa
2   The Economist, The New Wealth of Nations, 16 czerwca 2001, 
3 n.; R Beckhard i WG Dyer, Managing Continuity in the Family-Owned Business, Organizational Dynamics, Summer 1983, AMA; niezależne badanie zlecone przez BDO Centre for Family Business wykazało, 
że w Zjednoczonym Królestwie drugie pokolenie osiąga tylko 24% spośród rodzinnych firm, zaś trzecie pokolenie jedynie 13%
3   Williams R i Preisser V, Preparing Heirs, Robert D Reed Publishers

Bez względu na przyczyny nieudanych sukcesji, wiele z nich kończy się wyniszczającymi konfliktami rodzinnymi, doprowadzając nie tylko do zniszczenia samej firmy i generowanej przez nią aktywności gospodarczej, lecz także życia członków danej rodziny i relacji pomiędzy nimi.

Bez względu na sposób, w jaki konflikty te przedstawiane są przez zajmujących się nimi prawników, większość z nich sprowadza się do argumentów dotyczących władzy i kontroli oraz wyników osiąganych przez poszczególnych członków rodzin w ramach rodzinnej struktury biznesowej. Patrz rys. 1

Dzieci nalegają na rodziców, by ci odpuścili i przekazali władzę następnej generacji lub też, zwłaszcza po upadku banku Lehman Brothers, to rodzice mogą nalegać na dzieci by „stanęły na wysokości zadania” i zabezpieczyły emerytury rodziców. Dzieci walczą o najwyższe miejsce w hierarchii lub przeciwnie, z perspektywą przywiązania do tego, co postrzegają jako rodzinna kula u nogi. Prowadzący firmę mogą myśleć o sobie w kategoriach poświęcania życia dla dobra rodziny, kiedy inni pochodzący z rodziny „inwestorzy” mogą żyć jak chcą. Ci z kolei mogą widzieć kierujących firmą kuzynów jako przepłacanych i niekompetentnych. Nawet osoby niewyrażające zainteresowania działalnością firmy, lecz posiadające „nazwisko”, mogą postrzegać całą sytuację jako ciężar, gdy np. marka staje się obiektem zainteresowania plotkarskich pism w związku z wybrykami dalszych członków rodziny. Oczywiście jest też tak, że niemal nawykowo zatrudnia się do kierowania firmą osoby spoza rodziny, po czym są one zwalniane z powodu braku umiejętności radzenia sobie z dynamiką w obrębie danej rodziny.

Rzecz jasna, nic nie jest takie, jakie się wydaje, i większość ludzi zaangażowanych w konflikt ma świadomość jego wpływu na ich relacje z innymi, na ich wizerunek własny (którego zagrożenia odzwierciedlają winę w kulturach indywidualistycznych lub wstyd w kulturach kolektywistycznych), jak również potrzebę uczciwego procesu (bez względu na to, jak ją definiują). W przypadku rodzinnych firm, kwestie relacji i wizerunku stanowią istotny problem, biorąc pod uwagę jak trudno jest odnaleźć równowagę między chęcią integracji w ramach rodziny, a chęcią odróżnienia się od niej i zaznaczenia swojej indywidualności.

Nie są to bowiem relacje umowne, podejmowane na podstawie racjonalnych wyborów, ale relacje oparte na najważniejszych emocjach. Nie da się ich po prostu zakończyć z zachowaniem „odpowiedniego okresu wypowiedzenia”. Prawdą jest, że wielu spośród nas może mieć niewiele, bądź nawet nic wspólnego z resztą rodziny i jest nam z tym wygodnie. Inni niestety nie mają takiej możliwości. Relacje dominujące w życiu wielu osób to często relacje dysfunkcyjne, w wielu przypadkach – z osobami, do których są one najbardziej zrażone.

Miałem okazję pracować z matką, której syn nalegał, aby ta przekazała mu firmę. Był przekonany o tym, że jego prawdziwym problemem było to, że matka nie była w stanie nauczyć go rozróżniać dobra od zła. W wielu przypadkach rywalizacja pomiędzy rodzeństwem ma swoje źródła w przedszkolu. Jeden z moich klientów, zaatakowany przez swojego brata w związku z jego wynikami na stanowisku dyrektora, zaczął swoją wypowiedź od stwierdzenia: „Moje pierwsze wspomnienie dotyczące brata, pochodzi z czasu, gdy miałem 4 lata. Grzecznie bawiłem się zabawkami, kiedy podszedł on i wszystko zepsuł”. I tak kontynuował swoją wypowiedź w podobnym tonie przez kilka godzin, aż doszliśmy do sytuacji bieżącej, gdy miał 42 lata.

W dalszej kolejności istotna jest kwestia tego „kto jest rodziną?” Dla niektórych rodzina ogranicza się wyłącznie do więzów krwi. Ich bratankowie czy siostrzeńcy mogą być bardzo kochani, lecz jeśli chodzi o dyskutowanie i podejmowanie istotnych decyzji, nie ma dla nich miejsca przy stole negocjacyjnym. Dodatkowym czynnikiem mogącym wywołać istotne napięcia może być fakt pochodzenia danego członka rodziny z innego kręgu kulturowego, zwłaszcza gdy wywierają oni, co ma bardzo często miejsce, duży wpływ na podejmowane przez swych małżonków decyzje.

W przypadku konfliktów pomiędzy przyrodnim rodzeństwem, w tym również w kwestiach spadkowych, dzieci z pierwszego związku są bardziej wrażliwe na problemy rodziców nierozwiązane przy okazji separacji lub rozwodu (jeśli dzieci były małe w chwili rozpadu związku, mogą one za ten fakt obwiniać siebie).

Nie powinniśmy również zapominać, że to co potrafi w wysokim stopniu zaostrzyć spór, jak np. czyjaś śmierć czy rozwód, może również być przyczyną głębokiej rozpaczy. Choć każdy może przeżywać takie uczucia inaczej, z pewnością nikomu nie pomogą one w radzeniu sobie z konfliktami, jakie mogą w przyszłości mieć miejsce w ich kontekście.

Choć z wykształcenia jestem prawnikiem, jestem przekonany, że tym, co w największym stopniu odróżnia konflikt rodzinny od sporu biznesowego, jest właśnie kontekst emocjonalny. Oczywiście każdy konflikt nacechowany jest w większym lub mniejszym stopniu emocjami, w przypadku rodzin jednak emocje rzadko mają swoje źródło w „twardych czynnikach” przedstawianych jako problemy do rozwiązania.

To jednak nie wszystko. Psychologowie i neurolodzy wydają się być zgodni co do tego, że każdy z nas doświadcza świata w inny sposób do tego stopnia, że – jak dowodzi Daniel Schacter, gdyby dwóm różnym osobom przez pewien czas zapewnić takie samo oddziaływanie na zmysły i emocjonalne doświadczenia, to ich wspomnienia z tego okresu i tak znacznie by się od siebie różniły, chyba że ich wcześniejsze życie i osobowość byłyby identyczne (okoliczność tak samo prawdopodobna, jak możliwości przeprowadzenia tego eksperymentu myślowego). Dla większości z nas byłoby to coś zupełnie nie do pomyślenia. Wydaje się przecież, że im więcej czasu ze sobą spędzamy i więcej mamy wspólnych doświadczeń, tym bardziej zbieżny powinien być nasz światopogląd.

Być może ból związany z konfliktem wewnątrz rodziny jest tak charakterystyczny właśnie z powodu zdumiewającej różnicy pomiędzy oczekiwaniami, a tym, jak w rzeczywistości wygląda większość naszych podstawowych relacji emocjonalnych.

Zatem jakie znaczenie ma to wszystko dla procesu mediacji?

Z mojego doświadczenia, znaczna większość konfliktów rodzinnych poddanych mediacji realizowana była zgodnie z modelem cywilno-handlowym (jeden dzień, ostatnia okazja na rozwiązanie pokojowe, negocjacje pod ciśnieniem). Główny powód, który za tym stoi, jest taki, że większość dostępnych negocjatorów ma wykształcenie w zakresie mediacji w takim właśnie modelu, a większość osób angażujących ich do procesu nie prosi o więcej niż, np. „Kiedy możemy umówić się na jednodniową mediację w ciągu następnych czterech tygodni i ile to będzie kosztowało?”

Zgodnie z definicją jest to proces ograniczony w czasie i jestem tu skłonny się zgodzić, że bywają przypadki gdzie świadomość nieuchronności terminu i konsekwencji jego niedotrzymania, związanych z ciągnącymi się przez lata procesami sądowymi, skłaniają strony do złożenia przełomowej oferty. Jest to przydatne narzędzie, które warto stosować w odpowiednich przypadkach. Wydaje mi się jednak, że automatyczne korzystanie z tej opcji za każdym razem podważa argument przemawiający za mediacją.

Z reguły to bardziej prawnicy niż strony zainteresowane skłaniają się ku nieuniknionym „twardym” kwestiom podziałów, motywowani zazwyczaj analizą ryzyka postępowania sądowego, z której wynika, że najlepszą i najgorszą alternatywą dla negocjowanej ugody jest odpowiednio: „wygrany” lub „przegrany” proces.

Muszę przyznać, że miara skuteczności wyrażona liczbą zawartych ugód, odzwierciedla sukces w innych obszarach. Patrząc z perspektywy mojego doświadczenia, muszę jednak powiedzieć, że najistotniejsze problemy pomiędzy stronami rodzinnymi najczęściej pozostają nierozwiązane lub, w najlepszym wypadku, odłożone do momentu nastąpienia kolejnego wybuchu, w tym bądź w kolejnym pokoleniu. To z kolei doprowadziło mnie do przekonania, że nie jest to najlepsza metoda na rozwiązywanie podobnych problemów.

Z mojej perspektywy sednem mediacji jest odpowiednia narracja. Z doświadczenia wiem, że ludzie najczęściej zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, co jest dla nich najważniejsze

4   Schacter DL, Searching for Memory: the brain, the mind and the past, Basic Books; patrz również: Damasio A, Descartes’ Error: emotion, reason and the human brain, Vintage Books
5   Cloke K, Mediating Dangerously, Jossey Bass
 6  Rogers CR, On Becoming a Person: a therapist’s view of psychotherapy, Constable & Robinson

wtedy, gdy mają poczucie, że ktoś ich naprawdę wysłuchał. Mogą wtedy dostrzec, czy będą w stanie sprostać własnym wymaganiom bez niczyjej pomocy. Jeśli tak, konflikt przestaje być istotną kwestią. Jeśli nie, świadomość zależności od innych może nieść ze sobą istotne konsekwencje.

Poczucie bycia wysłuchanym buduje również zaufanie. Wszyscy mediatorzy robią to w celu budowania kontaktu z klientem. Zauważyłem przy tym, że zaufanie działa w obie strony – osoby, które zdecydowały się obdarzyć zaufaniem mnie, wydają się bardziej skłonni zaufać drugiej stronie konfliktu, przynajmniej w mojej obecności jako mediatora.

Świadomość wzajemnej zależności i gotowość do zaufania (nie zawsze wyrażana chętnie) otwierają możliwość dialogu, co rozumiem bardziej jako ciekawość różnicy w postrzeganiu świata i zrozumienie tego, co i dlaczego jest dla drugiej strony ważne, niż chęć przekonania jej do swoich racji. Wygląda to zazwyczaj tak: Ty wysłuchałeś mnie, więc ja wysłucham ciebie; potrzebuję twojej współpracy w spełnieniu moich potrzeb, podobnie jak ty mojej, by spełnić swoje… Patrz rys. 2

Poczucie bycia wysłuchanym do końca w przypadku większości z nas wymaga możliwości przedstawiania własnej historii, naszymi własnymi słowami, w wybranym przez nas czasie, komuś bez uprzedzeń, kto zrozumie co mamy mu do powiedzenia i zaakceptuje kim jesteśmy, bez względu na to co powiemy.

Zaczerpnąłem przy tym dużo z książki Kennetha Cloke’a Zen of Mediation (wyrażanie możliwie największej empatii bez zatracenia siebie, bycie maksymalnie szczerym bez wydawania osądów; angażowanie pełnego poświęcenia w dostępne do wyboru możliwości działania bez martwienia się o to, które z nich wybraliśmy dla siebie (jeśli takiego wyboru dokonaliśmy), oraz z terapii skupionej na potrzebach klienta, opisanej przez Carla Rogersa (dostrzeżenie problemu; pozostanie sobą i nie wchodzenie w żadną rolę przez słuchacza; zachowanie bezwarunkowego pozytywnego szacunku wobec rozmówcy oraz okazanie empatycznego zrozumienia). Nazywam to „głębokim wysłuchaniem”.

Dokonanie tego w ciągu jednego dnia mediacji jest jednak czymś niemal niemożliwym. Wyobraźmy sobie „prosty” spór pomiędzy trzema stronami (pamiętając, że w sporach rodzinnych stron jest zwykle o wiele więcej, a sojusze stale się zmieniają). Każda strona na osobnym spotkaniu proszona jest o przedstawienie własnej historii. Jednej osobie może to zająć dwie godziny lub więcej, innej 90 minut, a jeszcze innej 40 minut. Możliwy jest więc taki scenariusz, gdzie jedna ze stron będzie siedzieć w swoim pokoju przez cztery godziny, w ponurej atmosferze, licząc upływający czas i pieniądze na prawników, zanim podejmie jakikolwiek sensowny udział w całej procedurze. Już samo to nie wróży dobrze. Należy jednak pamiętać o tym, że rodzinne spory mogą dotyczyć osób starszych czy niedołężnych, czy w wielu przypadkach takich, które nigdy nie miały okazji uczestniczyć w spotkaniu dłuższym niż dziesięć minut, nie mówiąc o procesie trwającym średnio dziesięć godzin…

Z drugiej strony, jeśli skrócimy historię tak, aby zmieścić ją w ciągu jednego dnia, niektóre osoby mogą poczuć się niedostatecznie wysłuchane i dojść do wniosku, że bez względu na to czego dotyczy dany proces, na pewno nie dotyczy ich, tym samym w dużym stopniu zmniejszając szansę dojścia do sedna istotnych problemów, nie mówiąc jeszcze nawet o ich rozwiązaniu.

W ciągu ostatnich kilku lat wypracowałem metodę polegającą na indywidualnych spotkaniach z poszczególnymi stronami, w takim miejscu i o takiej porze, jaka zapewni im możliwie największe poczucie komfortu i skupienia na sobie mojej całkowitej uwagi. Często wystarczy, że zadam tylko pytanie „Jak to się stało, że tu jesteśmy?” Dalej słucham uważnie, tak długo jak druga strona potrzebuje, by się do końca wypowiedzieć. Przerywam tylko wtedy, kiedy muszę, korzystając oczywiście ze standardowych technik skutecznego słuchania, aby upewnić się, że dobrze rozumiem swoich rozmówców. Skupiam się bardziej na pojawiających się emocjach niż samym opisie skargi, starając się dojść do przyczyn, które sprowokowały daną reakcję i lepiej je poznać. Dla niektórych wyrażenie uczuć może nie być łatwe, proszę ich wówczas, aby opisali je w ramach pisemnego ćwiczenia, już po zakończeniu spotkania.

Gdy zobaczę się już ze wszystkimi stronami, zastanawiam się, co jeszcze należałoby zrobić, by każda z nich była gotowa chętnie spotkać się z drugą (ze mną w roli mediatora) i przeprowadzić trudną rozmowę, którą odkładali (lub którą gwałtownie przerywali i opuszczali), nierzadko całymi latami. Czasami niektóre problemy wymagają wcześniejszego przeprowadzenia mniejszych spotkań. Często proszę osoby, które nie są w stanie zwalczyć swoich uprzedzeń co do motywów innych, aby wypisały np. 5 powodów, dla których ktoś inny, w innych okolicznościach, mógł zrobić to, co zrobił. Inni z kolei, zanim poczują, że mogą powiedzieć to, co naprawdę mają do powiedzenia, mogą potrzebować coachingu, wejścia w rolę i odegrania scenki (role-play).

Spotkania rodzinne, gdy już do nich dochodzi, są zawsze fascynujące. Z reguły biorą w nich udział tylko zainteresowane rodziny i ja, w minimalnie umeblowanym pomieszczeniu (bez stołów, za którymi można się schować) z pudełkiem chusteczek. Z reguły szczegółowo opisuję zasady uczestnictwa w spotkaniu (np. uczestnicy wypowiadają tylko zdania w pierwszej osobie, opis reakcji na to, co zostało powiedziane lub zrobione zamiast oskarżeń co do zamiarów drugiej strony, uczestnicy mogą zostać poproszeni o powtórzenie innymi słowami tego, co właśnie usłyszeli, itd.). Moim zadaniem jest odzywać się jak najmniej, umożliwiając swobodne rozwinięcie się rozmowy pomiędzy członkami rodziny.

Moje ostatnie spotkanie z rodziną trwało około cztery i pół godziny. Przez cały ten czas zabrałem głos na krócej niż 20 minut (wliczając w to przypomnienie o ustalonych zasadach porozumiewania). Co ciekawe, po kilku moich interwencjach to członkowie rodziny przejęli egzekwowanie uzgodnionych zasad, kiedy było to konieczne, udaremniając tym samym pojawiające się groźby opuszczenia spotkania, itp.

Na ile to możliwe, proces mediacji odbywa się bez udziału prawników, którzy oczywiście są w pogotowiu na wypadek, gdyby mediacja zawiodła. Podobnie, jak w przypadku mediacji rozwodowych, gdyby w trakcie rozmów wynikły problemy wymagające konsultacji, zorganizowanie prawników rzadko kiedy stanowi problem. Co ciekawe, z mojego doświadczenia kwestie przedstawiane podczas rodzinnych spotkań jako istotne dla rozwiązania problemu na początku, bardzo rzadko są później w ich trakcie dyskutowane. Często po przywróceniu komunikacji pomiędzy członkami rodzin, zupełnie się do nich nie wraca. A gdy nawet zachodzi taka konieczność, zauważyłem, że rodziny są w stanie same poradzić sobie z takimi problemami.

Wszystko to zdaje się jedynie potwierdzać, że w przypadku rodzin nie chodzi tylko o pieniądze.

*Niniejszy artykuł został przygotowany na podstawie wykładu udzielonego przez autora w siedzibie Rady Mediacyjnej w Hong Kongu w dniu 10 listopada 2010 r.

Ian Marsh

mediator akredytowany przy brytyjskim Stowarzyszeniu Arbitrażowym (CIArb) i Międzynarodowym Centrum Arbitrażowym w Hong Kongu. Mieszka w Londynie, współpracuje z firmami rodzinnymi na całym świecie jako moderator i mediator.

Pozostań
z nami w kontakcie

Zapisz się do newslettera!