Korzystanie z big data, zarządzanie finansami i inteligencja społeczna. Według wyników badania na Firmach z Drzewkiem, które zostały przedstawione w raporcie „Kompetencje przyszłości w firmach rodzinnych 2017” to trzy umiejętności, które stanowią kluczowe składniki sukcesu i dają większe szanse na sukces w prowadzeniu rodzinnego przedsiębiorstwa.

Zbieraj dane, przetwarzaj, sprzedawaj

Nawet jeśli akurat teraz nie wiemy, do czego mogą się nam przydać dane, warto je zbierać. Jak najwięcej. Pomysł, w jaki sposób je zestawić, aby czegoś się dowiedzieć, może przyjść z czasem. Jak wynika z danych zawartych w raporcie Fundacji Firmy Rodzinne, który został przygotowany w partnerstwie z firmą doradczo-audytorską EY oraz Bankiem Pekao S.A., dostrzeganie potencjału dużych zbiorów danych oraz umiejętność dokonania ich syntezy jest poważnym wyróżnikiem firm, które zostały zakwalifikowane przez autorów badania do grona liderów rodzinnej przedsiębiorczości.

Po co zbierać dane? Odpowiedź jest prosta: żeby więcej sprzedawać. Na podstawie odpowiedzi liderów można sądzić, że tak właśnie jest. Prawie połowa (42,9%) największych i najbardziej dynamicznych firm w badaniu stwierdziła, że big data to zjawisko, które w ostatnich trzech latach dotyczyło ich w stopniu wysokim lub bardzo wysokim. Tymczasem wśród pozostałych badanych przyznaje to zaledwie co czwarta firma (24,5%). Różnica to ponad 18 punktów procentowych.

We współczesnym otoczeniu gospodarczym tempo i kierunki zmian zaskakują nawet wytrawnych futurologów. Zatem poznanie, a zwłaszcza zrozumienie znaczenia kompetencji przyszłości, służyć ma identyfikacji i ocenie tych zasobów w przedsiębiorstwie, rozwinięciu pewnych kompetencji i uzupełnieniu braków. Takie podejście stanowi jeden z fundamentalnych czynników zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Anna Maria Nikodemska-Wołowik

Konsultant merytoryczny raportu, profesor
Uniwersytetu Gdańskiego

Nie tylko odpowiedzi liderów uczestniczących w badaniu Fundacji Firmy Rodzinne przekonują o potędze danych. Takie potwierdzenie znajdujemy nierzadko w przypadkach opisywanych w książkach i gazetach. Niezwykle przemawia do wyobraźni historia o systemie prognozowania, które klientki sieci handlowej mogą być w ciąży, opisana w książce „Siła nawyku” Charlesa Duhigga. Konkretnie chodzi o amerykańską sieć sklepów Target, która wykorzystała dane o zakupach, aby przewidywać, które z jej klientek są aktualnie w ciąży i w jakim terminie mogą spodziewać się rozwiązania. Wszystko po to, aby oferować kupony zniżkowe na konkretne produkty związane z macierzyństwem.

Żeby dokonywać takich prognoz, trzeba mieć co przetwarzać, czyli zgromadzić dostatecznie rozległą bazę danych o konkretnych zachowaniach, które chcemy porównywać, monitorować itp.

Synteza danych – czyli umiejętność połączenia ze sobą dużych partii danych w celu uzyskania wiedzy, która pozwala na argumentację opartą na liczbach, jest tą z kompetencji zaliczonych do grupy kompetencji przyszłości, dla której różnica między liderami a pozostałymi firmami jest największa. To koresponduje z odpowiedziami dotyczącymi dostrzegania big data, pokazuje spójność wyników badania i świadczy również o tym, że należy traktować je bardzo poważnie.

Osiąganie sukcesów bez wsparcia lub przynajmniej akceptacji społeczeństwa jest bardzo trudne. Na pewnym etapie rozwoju firmy wartość dobrego pracownika jest nie do przecenienia. Pracownik, który nie odczuwa akceptacji społeczeństwa lokalnego dla firmy, w której pracuje, nie będzie pracownikiem twórczym i usatysfakcjonowanym.

Sylwia Mokrysz

Członek Zarządu MOKATE S.A.

Wiedzieć, co zrobić z pieniędzmi

Mogłoby się wydawać, że żadnego przedsiębiorcy nie trzeba przekonywać o konieczności pilnowania pieniędzy. Tymczasem zaledwie połowa ze wszystkich przebadanych przedsiębiorstw uważa, że dysponuje wysokimi lub bardzo wysokimi kompetencjami z zakresu zarządzania finansami.

W tym obszarze największą różnicę między liderami a pozostałymi firmami odnotowujemy przy kompetencji szczegółowej: planowanie finansowe. I jest ona rzeczywiście bardzo duża – wynosi aż 27,6 p.p.

Sporą sztuką jest zarobić pieniądze, ale jeszcze większą jest je utrzymać – jak przekonuje David Bork, doradca dużych, międzynarodowych firm rodzinnych, autor „Małej księgi biznesu rodzinnego”, przetłumaczonej i wydanej na terenie Polski przez Fundację Firmy Rodzinne. Do tego z pewnością potrzebne jest umiejętne planowanie finansowe.

Nie zrobisz wszystkiego sam

Od lat podstawą skutecznego działania w biznesie jest umiejętność dobrej współpracy większej grupy osób. Praktyka nie zna przykładów jednoosobowych biznesów, które mogłyby konkurować z takimi, które mają do dyspozycji zespół ludzi. Firmy rodzinne zdają sobie z tego sprawę. Prawdopodobnie właśnie dlatego inteligencja społeczna okazała się w badaniu najbardziej pożądaną kompetencją przyszłości. Chce ją rozwijać 76,2% badanych firm – niezależnie, czy jest już przyswojona przez zespół, czy jeszcze nie.

W tym kontekście niezwykle ciekawe jest spostrzeżenie jednego z komentatorów raportu – Marcina Fabjańskiego, filozofa, twórcy projektu Selfoff i Członka Rady Fundacji Firmy Rodzinne. Zwrócił on uwagę, że to samo, co chciałyby poprawić firmy rodzinne w przyszłości, było przedmiotem edukacji w wielkich szkołach filozoficznych już 2500 lat temu. „Inteligencja społeczna – umiejętność empatycznego wchodzenia w relację z innymi ludźmi, rozumienie, że nie jesteśmy pojedynczymi atomami, tylko ludzką wspólnotą, było podstawą etyki cnót, budowania mężnego, ale sprawiedliwego charakteru, pierwszej wielkiej dziedziny studiów i działań filozoficznych” – pisze Fabjański.

Dane z tych badań są uderzające dla filozofa zafascynowanego antykiem. To samo, co chciałyby poprawić firmy rodzinne w przyszłości, było przedmiotem edukacji w wielkich szkołach filozoficznych 2500 lat temu i później. Miało prowadzić do skuteczności w działaniu i do osobistego szczęścia.

Marcin Fabjański

Filozof, twórca projektu Selfoff, Członek Rady Fundacji

Pracownicy powinni znać cele firmy

W niezwykły sposób z powyższym łączą się również odpowiedzi firm, które deklarują przyswojenie kompetencji przełożenia celów strategicznych na cele pracowników na poziomie wysokim lub bardzo wysokim. Jest to zresztą jedna z trzech najrzadszych umiejętności szczegółowych wśród badanych firm rodzinnych, a należy ona do obszaru zarządzania przedsiębiorstwem.

Nie może więc dziwić, że firmy, które przekładają swoje cele strategiczne na cele pracowników, dużo lepiej od pozostałych radzą sobie właśnie w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem czy zasobów ludzkich. Okazuje się jednak, że lista przewag firm z takim podejściem do realizacji strategii jest szersza niż podpowiada intuicja. Szczególnie zaskakujące są przewagi w obszarze finansów. Znacznie częściej od pozostałych, firmy przekładające swoje cele na cele pracowników radzą sobie z przeładowaniem informacyjnym, pomiarem efektywności działania przedsiębiorstwa oraz oceną projektów związanych z rozszerzeniem działalności. Są też bardziej kompetentne w kompetencji budowania marki.

Gdy cele firmy stają się również celami osób, które są w niej zatrudnione, łatwiej jest łączyć rozwój osobisty z rozwojem umiejętności potrzebnych organizacji. Łatwiej też czerpać do tego motywację. W efekcie firma sprawniej funkcjonuje, co pokazały dane o poziomie kompetencji deklarowanym przez firmy, które uznają, że potrafią dokonać transpozycji celów strategicznych na cele poszczególnych grup pracowników.

Przyszedł czas na konkretne działania rodzinnych przedsiębiorców. Jeśli zależy im na dalszym, długotrwałym rozwoju, to powinni przesunąć nieco swoje priorytety co do rozwoju kompetencji i postawić na zwiększenie umiejętności pracowników w obszarze ICT. Bez tego otwieranie się na nowe rynki może nie przynieść oczekiwanego skutku.

Magdalena Kleim

Europejska Agencja dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (EASME)

Skąd to wszystko wiadomo?

Raport „Kompetencje przyszłości w firmach rodzinnych 2017” został przygotowany na podstawie wyników badań, które przeprowadzono na początku tego roku na grupie 202 Firm z Drzewkiem, czyli rodzinnych przedsiębiorstw, które uzyskały od Fundacji Firmy Rodzinne licencję na posługiwanie się znakiem towarowym „Firma rodzinna” – popularnym „drzewkiem”.

Jak zauważyła Magdalena Kleim z Europejskiej Agencji dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (EASME) w swoim komentarzu do raportu, należy docenić badanie ze względu na sporą grupę przebadanych osób. „Biorąc pod uwagę, że badanie będące podstawą opracowania raportu Kompetencje przyszłości w firmach rodzinnych było przeprowadzone na przedsiębiorcach, należy podkreślić względnie dużą liczbę odpowiedzi respondentów (202). To sprawia, że wyniki są ciekawe i godne, by się nad nimi pochylić.” – pisze Kleim.

Powstanie raportu było inspirowane wcześniejszym opracowaniem, które powstało w 2011 roku w Stanach Zjednoczonych, a konkretnie w mekce badań nad przedsiębiorczością – w Palo Alto w Kaliforni. Tamtejszy Instytut dla Przyszłości (oryg. Institute For The Future, IFTF) na podstawie szerokich badań eksperckich stworzył listę sześciu najważniejszych zjawisk mających wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw i rynku pracy. Nazwał je kluczowymi czynnikami zmiany – o czym pisaliśmy w Biuletynie z jesieni 2016 (tekst dostępny również na stronie Fundacji). Z tego z kolei wyprowadzone zostało 10 kompetencji, które pozwolą firmom odnosić sukcesy w rzeczywistości, która jest warunkowana właśnie sześcioma kluczowymi czynnikami zmiany. One zostały nazwane kompetencjami przyszłości.

Fundacja postanowiła sprawdzić, na ile te kompetencje, o których piszą amerykańscy naukowcy z IFTF zostały już przyswojone przez polskie firmy rodzinne. A przynajmniej częściowo powinny, ponieważ jesteśmy za półmetkiem okresu, dla którego wystawiana była prognoza, czyli 2011-2020. W dużej mierze tak jest. Siedem z dziesięciu kompetencji przyszłości jest przyswojona przynajmniej przez połowę firm, które weszły do badania.

Niedaleko do czołówki

Mimo kilku wyraźnych różnic między liderami rodzinnej przedsiębiorczości a pozostałymi firmami, duża część odpowiedzi wszystkich firm rodzinnych jest bardzo zbliżona. I to dobra wiadomość, bo oznacza, że firmy rodzinne w gruncie rzeczy są do siebie podobne, niezależnie od wielkości czy wyników finansowych. A zatem mali i średni gracze mogą mieć nadzieję, że przy wytężonej pracy niedługo dogonią liderów. Być może jest tak, że w przypadku wielu firm jedynym, co dzieli ich od sukcesu jest tylko czas. Trzeba bowiem pamiętać, że do grona liderów zaliczone zostały największe i najbardziej dynamiczne z firm rodzinnych. W przypadku największych – wielokrotnie są to firmy o przynajmniej kilkunastoletnim doświadczeniu.

Jako koordynator projektu badania, mam nadzieję, że rodzinni przedsiębiorcy wyciągną z niego lekcję i będzie on użyteczny dla przedsiębiorstw na każdym poziomie. Małym i średnim pomoże zbliżyć się do czołówki, a liderom być może da choć częściowo odpowiedź na pytanie, skąd bierze się ich sukces. Bo co do tego chyba nigdy nie ma absolutnej pewności.