Właściciele firm rodzinnych często nieświadomie ryzykują utratę swoich, z trudem budowanych, mniejszych lub większych imperiów biznesowych, zapominając o przygotowaniu i zaimplementowaniu optymalnego planu ich sukcesji. Tymczasem, umiejętne zaplanowanie procesu jest gwarantem jego sukcesu. Wygospodarowanie czasu na przygotowanie i wdrożenie planu, który swoim zakresem obejmie nie tylko cele rozwojowe przekazywanych przedsiębiorstw, ale również osobiste cele ich właścicieli, jest niezbędne do zapewnienia długowieczności rodzinnych imperiów.

W poprzednich artykułach dotyczących organizacji procesu przemian poruszaliśmy kilka niezwykle ważnych kwestii, na które powinni zwrócić uwagę nestorzy i sukcesorzy. Spójrzmy na nie jeszcze raz, w nieco skróconej wersj

Gotowość nestora do przekazania biznesu

Czy ja, właściciel przedsiębiorstwa, osiągnąłem już punkt zwrotny w mojej firmie? Takim punktem może być pojawienie się nowego pokolenia menedżerów (lub zapotrzebowania na nie), zmiana sytuacji rynkowej, zapotrzebowanie na nowy kierunek strategiczny dla firmy, który przyspieszy/ wzmocni jej dotychczasowy rozwój lub mniejsza skłonność dotychczasowych właścicieli do ponoszenia ryzyka. Powodów może być wiele. Ważne, by dostrzec nadchodzące zmiany i odpowiednio się do nich przygotować.

Ustępujący właściciel powinien jasno i uczciwie określić, czego chce dla siebie i dla swojej firmy. Ustalenie osobistych celów właściciela, pogodzenie ich z celami rozwojowymi firmy oraz określenie ich konsekwencji z punku widzenia właściciela firmy oraz jej zarządu jest kluczowe dla powodzenia procesu przemian. Taka forma wnikania wartości do biznesu odróżnia firmę rodzinną od korporacji, których bolączką jest bezduszność struktur i odgórne wdrażanie kwestii związanych z etyką i wartościami.

W firmach rodzinnych ludzie są natomiast wartością podstawową, bo ich teraźniejszość i przyszłość zależą od zadowolonych i samorealizujących się pracowników, a nie od międzynarodowego kapitału.

Wybór najlepszej struktury

Zrozumienie celów, które właściciel stawia przed sobą i swoją firmą pomoże mu również w znalezieniu odpowiedzi na kolejne ważne pytanie – czy powinien szukać odpowiednich zasobów ludzkich i finansowych wewnątrz czy na zewnątrz firmy?

Sukcesja wewnętrzna jest modelem wybieranym zwykle przez firmy rodzinne. Jeśli jednak członkowie rodziny nie są zainteresowani przejęciem rodzinnego biznesu lub jeśli właściciel ma wątpliwości w zakresie kompetencji potencjalnych sukcesorów, warto rozważyć sukcesję zewnętrzną.

Kluczową kwestią przy wyborze odpowiedniej struktury jest dopasowanie jej do przepływu środków pieniężnych w przekazywanej firmie, jej planów rozwojowych oraz potrzeb finansowych właścicieli po przekazaniu sterów w inne ręce.

„Właściciele muszą określić długoterminowe prognozy dla swoich firm. Jakikolwiek wdrażany plan, szczególnie jeśli transakcja wykupu następuje stopniowo i jest spłacana z przepływu środków pieniężnych firmy, musi być dopasowany do oczekiwanych wyników przedsiębiorstwa.”

Kevin Fraser
Grant Thornton, Kanada

Elastyczność

W biznesie, jak w życiu, nie da się przewidzieć wszystkiego. Plan sukcesji powinien być więc elastyczny, wieloscenariuszowy i dawać możliwość skorygowania założeń do zaistniałych warunków rynkowych i zmian zachodzących we wnętrzu firmy.

Realistyczne spojrzenie na firmę

Zupełnie naturalne jest silne przywiązanie właściciela do firmy, której poświęcił najpiękniejsze lata swojego życia, którą budował częstokroć kosztem życia prywatnego, która jest jego dzieckiem, największym skarbem. To przywiązanie sprawia, ze właściciel patrzy na przekazywany biznes jak na jedyny w swoim rodzaju, wart więcej niż dla potencjalnego nabywcy, który zazwyczaj koncentruje się na, finansowej stronie transakcji.

Te różnice mogą prowadzić do rozbieżności w wycenie, warto więc rozważyć skorzystanie z pomocy niezależnego doradcy, który w obiektywny sposób pomoże ustalić wiarygodną wycenę.

Kwestie podatkowe

Proces planowania sukcesji powinien objąć swym zakresem również kwestię zobowiązań podatkowych, czasem dość znaczących, wynikających z transakcji sprzedaży lub określonych form przeniesienia własności na sukcesorów. Podobnie jak w innych obszarach procesu sukcesji, również planowania podatkowego nie należy zostawiać na ostatnią chwilę. Niezwykle ważne jest, aby już na początku procesu zasięgnąć rady w tej kwestii oraz odpowiednio przygotować firmę na zmiany w zarządzaniu i statusie własności. Dzięki temu, kompleksowo przygotowany plan sukcesji  zagwarantuje wszelkie możliwości maksymalizacji środków finansowych.

W trakcie planowania należy wziąć pod uwagę wszystkie aspekty podatkowe transakcji, szczególnie te dotyczące terminów czy też ryzyko podwójnego opodatkowania w przypadku gdy firma działa na terenie dwóch lub więcej systemów prawa podatkowego.

Jednak pomimo dużej wagi planowania podatkowego, właściciele muszą zdawać sobie sprawę z tego, że najważniejszą liczbą związaną z jakimkolwiek procesem przemian jest kwota netto, jaką przejmą. Podczas gdy planowanie podatkowe może pomóc właścicielom w uzyskaniu kwoty netto, same rozważania dotyczące podatku nie powinny być najważniejszym czynnikiem wpływającym na organizację procesu przemian. Nadrzędne powinny pozostać aspekty finansowe, a planowanie podatkowe jest po prostu narzędziem pomagającym uniknąć nieprzewidzianych następstw.

„Niektórzy sprzedający są nieobeznani i mogą pozostawić kwestie wyceny strategicznemu nabywcy. Ci sprzedający narażają się na pozostawienie w przedsiębiorstwie ogromnych sum poprzez pozwolenie nabywcy na usunięcie z firmy całego potencjału wzrostu”.

Alyson Stewart
Grant Thornton, Wielka Brytania

Właściwe pytania

Doświadczenie mówi, że najlepszym sposobem na planowanie sukcesji jest czas – sukcesję należy zacząć planować z dużym wyprzedzeniem. Pomaga to uniknąć niespodzianek i daje czas na nabranie pewności i komfortu psychicznego związanego z decyzjami, przed którymi staje ustępujący właściciel. Możesz przygotować się do organizacji planów sukcesji odpowiadając sobie na następujące pytania.

Planowanie odejścia i zabezpieczenia finansowego:

• Czy istnieje umowa udziałowców (jeżeli jest ich więcej) dotycząca zbycia i wyceny udziałów?
• Czy Twój testament jest aktualny?
• Czy wiesz, jaki podatek dochodowy trzeba będzie uiścić po Twojej śmierci?
• Czy podjąłeś kroki mające na celu ograniczenie potencjalnego zobowiązania z tytułu tego podatku?
• Czy posiadasz odpowiednie ubezpieczenie zdrowotne i na życie?
• Czy Twój małżonek/ Twoja małżonka byłby/ byłaby finansowo niezależny/niezależna w przypadku Twojej niepełnosprawności lub śmierci?

Ochrona majątku:

• Czy wiesz, ile warta jest Twoja firma?
• Jaka część Twojego majątku jest zamrożona w firmie?
• Czy istnieją jakieś aktywa, które możesz odłączyć od przedsiębiorstwa?
• Czy jesteś w osobistym posiadaniu majątku firmy?
• Czy posiadasz zdywersyfikowany portfel inwestycji niezależnych od kondycji firmy?
• Czy aktywnie zarządzasz majątkiem osobistym?

Właściciele małych prywatnych firm mogą również zadać sobie następujące pytania dodatkowe:

• Czy zaplanowałeś, w jakim wieku przejdziesz na emeryturę?
• Czy masz zabezpieczone środki na godne życie na emeryturze?
• Czy utrzymałbyś się na emeryturze bez konieczności sprzedaży firmy?
• Czy posiadasz odpowiedni majątek poza przedsiębiorstwem, który ułatwiłby Ci utrzymanie na emeryturze?

Planowanie sukcesji jest procesem bardzo osobistym. Wobec tak wielu opcji lub ich kombinacji, nawet najbardziej doświadczony przedsiębiorca może się zniechęcić. A fakt, że jest to coś, co zdarza się tylko raz w życiu, w żadnym wypadku nie ułatwia sprawy. Dlatego właśnie zewnętrzni doradcy doświadczeni w obszarze planowania sukcesji mogą okazać się przydatni.

Cykl pod redakcją Dariusza Bednarskiego, Partnera Zarządzającego w Grant Thornton Polska, opracowany na podstawie serii publikacji ekspertów Grant Thornton z całego świata, wydanych pod wspólnym tytułem „Succeeding at Succession”.

Tłumaczenie: Magdalena Olejnik, Grant Thornton