Wiedza

Przejdź dalej

Fundacja Firmy Rodzinne

English

11 stycznia 2016

Sukces sukcesji. Część 11: Podsumowanie (2)

Sukces sukcesji. Część 11: Podsumowanie (2)

Właściciele prywatnych przedsiębiorstw nieustannie poszukują skutecznych sposobów przeniesienia praw własności w krytycznych fazach cyklu koniunkturalnego lub w wyniku rozwoju ich osobistych ambicji.

Brak skutecznego planu zagraża przyszłości przedsiębiorstwa lub może ponieść negatywne konsekwencje finansowe i podatkowe jego właścicielowi. Natomiast skuteczne planowanie sukcesji zapewni przedsiębiorstwu większe szanse przetrwania oraz lepsze zyski finansowe dla właściciela. Jakie główne czynniki należy wziąć pod uwagę w celu zapewnienia przyszłego sukcesu i osiągnięć prywatnych przedsiębiorstw?

Zbudowanie przedsiębiorstwa wymaga czasu, jego przeniesienie również

Co łączy brytyjską firmę muzyczną EMI, amerykańskiego giganta w branży słodyczy Mars Incorporate, kanadyjską Irving Oil i Greyhound Australia? Wszystkie są bardzo skutecznymi prywatnymi przedsiębiorstwami, które przetrwały próbę czasu. EMI została założona w 1887 roku przez Emile Berlinera, który wcześniej opracował mikrofon do telefonu Alexandra Grahama Bella. Firma Mars powstała w 1911 roku w Tacoma w stanie Washington w kuchni Franka Marsa. Irving Oil została założona w roku 1924 przez K.C. Irvinga i pozostaje prywatną firmą rodzinną. Z ponad 100-letnim doświadczeniem, Greyhound Australia jest jedną z najstarszych firm autokarowych na świecie.

Przedsiębiorstwa te działają w różnych krajach, w różnych branżach i na bazie różnych modeli operacyjnych, ale mają jedną wspólną cechę: zobowiązanie do budowania przedsiębiorstwa, które przetrwa swoich założycieli. Tego typu dziedzictwo nie powstaje przypadkowo. Wymaga to starannego pielęgnowania czynników stymulujących wartość firmy, jasnego formułowania celów osobistych i biznesowych, wskazania i przygotowania wykwalifikowanych następców oraz wsparcia wyspecjalizowanych doradców. Na tym właśnie polega planowanie sukcesji.

Odpowiedzi na trudne pytania

Chociaż planowanie sukcesji można zdefiniować po prostu jako proces przekazywania kontroli nad przedsiębiorstwem i praw własności do niego, opracowanie i realizacja planu sukcesji nie są aż tak proste. Jako właściciel lub inwestor prywatnego przedsiębiorstwa musisz odpowiedzieć na kilka trudnych pytań. Jak długo chcesz pozostać w branży? Czy przyjęty model biznesowy ma szanse przetrwać w przyszłości? Czy wskazałeś menedżerów, którzy są w stanie rozwijać firmę w przyszłości? Jak te decyzje wpływają na kluczowych pracowników?

Jeśli prowadzisz firmę rodzinną, musisz także wziąć pod uwagę problemy natury emocjonalnej, które mogą poddać w wątpliwość umiejętności członków rodziny lub wymagać twórczego uporządkowania sukcesji, by sprawiedliwe potraktować wszystkie dzieci w myśl zasady, że sprawiedliwy i równy podział to nie to samo.

Kwestie te mogą być skomplikowane, a czasami niewygodne, ale ignorowanie ich nie spowoduje, że znikną. I choć rozwiązanie tych dylematów jest możliwe, nie następuje w ciągu jednej nocy. Jeśli chcesz zapewnić długoterminowe przetrwanie firmy, zminimalizować zobowiązania podatkowe i – w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych – utrzymać zdrowe relacje rodzinne, na wdrożenie planu sukcesji nigdy nie jest za wcześnie.

Co powstrzymuje Cię od działania? 

Dane liczbowe są wstrząsające. Według Międzynarodowego Raportu Biznesowego firmy Grant Thornton (IBR), 25 % prywatnych przedsiębiorstw planuje zmianę właściciela w ciągu najbliższych dziesięciu lat. Przy czym, tylko nieco ponad połowa z nich posiada formalny plan sukcesji. Dane te znajdują poparcie w wynikach innych niezależnych badań naukowych przeprowadzonych w krajach tak różnych, jak Nowa Zelandia, Stany Zjednoczone i Kanada. Może to wyjaśniać, dlaczego tylko 30 % przedsiębiorstw prywatnych jest w stanie przetrwać do drugiego pokolenia, a tylko 12 % – do trzeciego.

Najbardziej interesujący jest sposób, w jaki właściciele przedsiębiorstw uzasadniają brak opracowania planu sukcesji. Obawiają się tego, co stanie się, gdy ich zabraknie, kto przejmie odpowiedzialność i jak firma poradzi sobie po ich odejściu. Niepokoi ich możliwość zaspokojenia potrzeb kadry zarządzającej i członków rodziny, którzy nie stoją w kolejce do sukcesji. Nie czują się dobrze w rozmowach na temat celów osobistych i finansowych lub nie chcą ujawniać problemów rodzinnych osobom postronnym. Boją się utraty osobistych relacji i tworzenia podziałów nie do przejścia. Bardzo często po prostu wahają się w sprawie przejścia na emeryturę, niepokoją ich perspektywy finansowe lub czują, że wytypowani następcy nie są gotowi do przejęcia kontroli.

„Aby przygotować swoich następców na przejęcie kontroli, należy zapewnić im możliwość pracy w firmie. Trzeba dać im wystarczającą swobodę w podejmowaniu decyzji i, co ważniejsze, pozwolić popełniać błędy. Należy również zapewnić im strukturę zarządzania, która w jasny i mierzalny sposób określa ich role i obowiązki.”

Bobby Stover
Grant Thornton, Stany Zjednoczone

Chociaż wyzwania te nie dotyczą tak bardzo właścicieli przedsiębiorstw prywatnych, , nawet oni muszą zmagać się z zawiłościami związanymi ze wskazaniem odpowiednich następców, określeniem jasnych strategii wyjścia i tworzeniem podwalin pod przyszły wzrost. Dzisiejsze realia prowadzenia działalności gospodarczej często utrudniają formułowanie tego typu długoterminowych planów. W rezultacie wielu prywatnych przedsiębiorców podejmuje decyzje związane z sukcesją pod presją, zamiast planować z wyprzedzeniem.

Ponadto, jako powód odroczenia planowania sukcesji wiele firm obecnie wskazuje niedawne wahania gospodarcze. Organizowanie sprzedaży lub połączenia przedsiębiorstwa w sytuacji historycznie niskich wycen może być trudne. W najgorszym przypadku, bez zrównoważonej strategii na przyszłość i skutecznego modelu biznesowego, planowanie sukcesji staje się niepewne.

Mimo że wiele z tych powodów wydaje się uzasadnionych, bezczynność może spowodować szereg niezamierzonych konsekwencji. Bez poświęcenia czasu na zmaksymalizowanie wartości firmy lub przyjęcie struktury wspierającej jej przyszły wzrost możesz nie być w stanie przyciągnąć nabywców lub inwestorów. To z kolei może obniżyć zdolność firmy do dalszego generowania dochodów dla właścicieli po ich odejściu, zagrażając ich sytuacji finansowej. Bez stworzenia właściwej struktury przywództwa lub odpowiedniego przygotowania następców firma może ulec osłabieniu i ostatecznie upaść – ograniczając zdolność inwestorów do realizacji wystarczającego zwrotu z inwestycji. Bez umożliwienia zakupu udziałów/akcji wszystkim zainteresowanym stronom firma rodzinna ryzykuje utratą ważnych pracowników lub alienacją członków rodziny. Bez planowania awaryjnego i uwzględnienia wszystkich alternatyw, przedsiębiorca naraża się na sprzedaż wymuszoną, wyższe podatki i potencjalne rozwiązanie firmy, którą z takim mozołem budował.

„Właściciele firm i inwestorzy wykazują tendencję do podejmowania stanowczych decyzji i kurczowego trzymania się wcześniej obranej ścieżki. Jednak w przypadku planowania sukcesji mogą wówczas niepotrzebnie utknąć w danym trybie działania, bez uwzględnienia wszystkich dostępnych opcji. Niezależni doradcy mogą pomóc zainteresowanym stronom poszerzyć ich perspektywę, prezentując różne podejścia i rozwiązania.”

Tony Markwell
Grant Thornton, Australia

Między innymi z tych powodów, planowanie sukcesji nie jest procesem, który można odłożyć na później. Dzięki wcześniejszemu przygotowaniu gruntu, można odpowiednio rozwijać firmę, co pozwoli wykorzystać pojawiające się możliwości, niezależnie od warunków gospodarczych.

Jednocześnie ważne jest, by nie lekceważyć wyzwań, które mogą pojawić się podczas procesu planowania sukcesji. Aby zwiększyć swoje szanse na powodzenie, planowanie sukcesji należy traktować jako proces ciągły, podejmując kroki w celu przezwyciężenia barier psychologicznych i analizując istniejące możliwości ze wszystkich punktów widzenia.

Uporządkowane podejście

Aby rozgryźć zawiłości związane z planowaniem sukcesji, warto na początku działać etapami. Choć istnieją różne podejścia do planowania sukcesji, prywatne przedsiębiorstwa mają większe szanse osiągnięcia swych celów, jeśli stosują sprawdzone, uporządkowane podejście do procesu przekazania biznesu.

Gromadzenie i analiza informacji

W pierwszej fazie musisz (lub Twoi doradcy) przeprowadzić serię poufnych rozmów z właścicielami firmy, kluczowymi członkami kadry zarządzającej i/lub członkami rodziny, aby określić swoje krótko i długoterminowe cele. Z operacyjnego punktu widzenia pozwala to zidentyfikować potencjalne przeszkody na drodze do zamierzonego planu sukcesji i wdrożyć procesy w celu usunięcia tych przeszkód. Z osobistego punktu widzenia pozwala to zapewnić, że istniejące testamenty, umowy udziałowców/ akcjonariuszy i zasoby finansowe odzwierciedlają Twoje cele. Ta faza daje również możliwość dokładnej analizy podejścia w celu określenia czynników, które rzeczywiście leżą u podstaw Twojej filozofii biznesu, relacji rodzinnych i osobistych problemów.

Ocena możliwości strategicznych i pomnożenia majątku

Drugi etap polega na przeprowadzeniu burzy mózgów z udziałem doradców na temat szeregu potencjalnych rozwiązań pozwalających osiągnąć Twoje cele w zakresie planowania sukcesji. Dzięki sesjom planowania strategicznego z udziałem kluczowych pracowników i/lub rodzinnej naradzie można uzyskać opinie wszystkich zainteresowanych stron, dzięki czemu Twój plan będzie uwzględniać ich różne potrzeby. Ta druga faza pomaga również rozważyć możliwości zwiększenia wartości przedsiębiorstwa w perspektywie krótko, średnio i długoterminowej poprzez określenie możliwych działań wpływających na poprawę przepływu środków pieniężnych i zmniejszających postrzegane lub rzeczywiste ryzyko biznesowe.

Zaprojektowanie, opracowanie i wdrożenie planu

Po rozważeniu różnych opcji uzyskasz informacje potrzebne do nakreślenia strategii sukcesji lub zbudowania „modelu” planu do wdrożenia. Kroki podjęte na tym etapie są uzależnione od wybranej struktury sukcesji. Na przykład, jeśli w przypadku przedsiębiorstwa rodzinnego masz zamiar przekazać je członkowi rodziny, w tym momencie musisz wskazać następcę i pomóc mu rozwijać wiedzę potrzebną do przejęcia kontroli nad firmą. W przypadku właścicieli i inwestorów, którzy planują sprzedać swoje firmy, jest to czas na wdrożenie procesów służących maksymalizacji korzyści biznesowych – począwszy od porównania z konkurencją poprzez optymalizację linii biznesowych i identyfikację braków w usługach po wzmocnienie pozycji bilansu, pozyskanie zasobów osobowych z branży, opracowanie konkurencyjnych ofert i – w przypadku sprzedaży wewnętrznej na rzecz kadry zarządzającej lub innych członków rodziny – zorganizowanie finansowania wymaganego do przeprowadzenia udanego przekazania.

Jeśli masz wystarczająco dużo czasu, możesz również zwiększyć szanse na osiągnięcie swoich celów związanych z planowaniem sukcesji, opracowując równoległe plany sukcesji – jeden, który można zrealizować od razu w przypadku nieprzewidzianej sytuacji awaryjnej; drugi, który można wdrożyć w średnim okresie (w ciągu roku) w celu wyeliminowania wszelkich stwierdzonych braków; i trzeci, który określa Twoje zamiary długoterminowe (w okresie 5-10 lat) i przewiduje wiele modeli finansowych na wypadek różnych nieprzewidzianych sytuacji lub scenariuszy. To właśnie tutaj korzystanie ze sprawdzonego procesu jest bezcenne. Wiele planów strategicznych, modeli biznesowych i planów sukcesji nigdy nie przechodzi z etapu koncepcji do realizacji.

Przegląd i monitorowanie

Po wdrożeniu Twojego planu masz jeszcze wiele do zrobienia. Ponieważ dynamika przedsiębiorstwa i/lub relacji rodzinnych zmienia się w czasie, plan sukcesji wymaga odpowiedniego dostosowania. Pamiętaj, aby zaplanować regularne przeglądy planu, by upewnić się, że jest on aktualny i nadal odzwierciedla zmieniające się wymagania. Pamiętaj też, by komunikować wszelkie zmiany kluczowym zainteresowanym stronom, tak by nikt nie był zaskoczony w momencie faktycznej zmiany kontroli.

„Planowanie sukcesji może okazać się zbyt skomplikowane, jeśli nie podejdziemy do tej kwestii w racjonalny i uporządkowany sposób. Właściciele, inwestorzy i menedżerowie muszą dysponować odpowiednią ilością czasu zarówno na opracowanie planu sukcesji, jak i jego wdrożenie w postaci realizacji procesów niezbędnych dla udanego przejścia.”

Alejandro Chiappe
Grant Thornton, Argentyna

Podjęcie działań jako pierwszy krok

Chociaż nie istnieje ostateczna instrukcja opracowania skutecznego planu sukcesji, nasze doświadczenie pokazuje, że następujące działania mogą pomóc firmie przetrwać – i rozwijać się – w przyszłości.

Wczesne rozpoczęcie

Planowanie sukcesji nie może być traktowane jako zdarzenie jednorazowe. Jest to proces, który należy zainicjować na długo przed planowanym odejściem właścicieli. Odpowiednio wczesne przystąpienie do działania zapewnia również pełną gamę dostępnych opcji.

Poświęcenie czasu

Osiągnięcie obecnego poziomu przedsiębiorstwa wymagało poświęcenia czasu i zaangażowania. Plan sukcesji wymaga tyle samo uwagi.

Określenie czynników zwiększających wartość firmy

Dzięki zrozumieniu, które części przedsiębiorstwa będą najcenniejsze dla nabywcy lub innego potencjalnego następcy, można z wyprzedzeniem zmaksymalizować ich wartość.

Określenie podstawowych wartości

Jednym ze sposobów zapewnienia, że firma utrzyma skupienie i będzie podążać wyznaczoną ścieżką jest wyraźne wyartykułowanie swoich podstawowych wartości i wpajanie ich wszystkim pracownikom.

Poleganie na ramach decyzyjnych

Mogą one pomóc wyeliminować emocje z Twoich decyzji i dostarczą wskazówek dla Twoich następców.

Zaangażowanie następców w planowanie

Gdy kluczowi pracownicy, członkowie rodziny i potencjalni inwestorzy znają Twoje zamiary, bardziej prawdopodobne jest, że poprą Twoje decyzje.

Oddzielenie zasobów firmowych od rodzinnych

Samo przyjęcie procesów kontroli wewnętrznej i praktyk zarządzania wydajnością nie wystarczy. Może być potrzebne wprowadzenie bardziej formalnych procesów operacyjnych – od ustanowienia umów akcjonariuszy/udziałowców i umów o pracę po organizowanie regularnych posiedzeń zarządu.

Krok po kroku

Przyjęcie zorganizowanego podejścia wymaga prowadzenia współpracy ze swoimi doradcami na każdym etapie procesu planowania sukcesji. Działania te opisano w sposób bardziej szczegółowy w pozostałych częściach naszego cyklu „Sukces sukcesji” i obejmują one:

Ustalenie wartości firmy

Przed rozpoczęciem planowania sukcesji koniecznie upewnij się, że firma jest w dobrej kondycji finansowej i ma dobre perspektywy na przyszłość. W dzisiejszym zmiennym klimacie gospodarczym przedsiębiorstwa muszą posiadać jasny plan długoterminowego wzrostu. Jest to szczególnie ważne dla przedsiębiorstw prywatnych rozważających możliwość stworzenia organizacji zdolnej do przetrwania w czasie.

Ustalenie celów i założeń

Przy ustalaniu celów należy wziąć pod uwagę nie tylko potrzeby swoich pracowników (i/lub członków rodziny), ale także swoje osobiste cele w zakresie utrzymania i optymalizacji majątku. Współpraca z bezstronnymi doradcami zewnętrznymi może w tym momencie okazać się szczególnie ważna ze względu na dużą dozę emocji, które często narastają szczególnie wśród właścicieli pierwszej generacji.

Wskazanie i motywowanie potencjalnych następców

Niezależnie od tego, czy dla celów sukcesji bierzesz pod uwagę członków rodziny, pracowników firmy, czy poszukujesz kadry zarządzającej z zewnątrz, musisz opracować plan, który działa w najlepszym interesie Twojej firmy, jednocześnie zachowując kontrolę nad emocjami. Chodzi tu nie tylko o wytypowanie następców posiadających odpowiednie zestawy umiejętności, ale również zakomunikowanie ich ról i obowiązków wszystkim zainteresowanym stronom oraz wystarczające przeszkolenie tych następców, gwarantujące dalszy rozwój firmy. Niezwykle ważne na tym etapie jest również zaprojektowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego dla potencjalnych sukcesorów.

Wybór odpowiedniej struktury sukcesji

Wybrana struktura przekazania biznesu zależeć będzie od celów, które starasz się osiągnąć. Jeśli przekazujesz kontrolę przy jednoczesnym zachowaniu praw własności, możesz zapewnić kadrze zarządzającej, inwestorom i innym zainteresowanym stronom pewność, że wizja organizacji zostanie zachowana. Z drugiej strony, przeniesienie aktywów potencjalnie może pomóc zminimalizować obciążenia podatkowe.

Planowanie scenariuszy

W biznesie, jak w życiu, rzeczy rzadko układają się dokładnie zgodnie z planem. Dlatego plan sukcesji musi być na tyle elastyczny, by móc dostosować go do zmiany okoliczności. Wymaga to przygotowania się na wiele nieprzewidzianych sytuacji – od utraty wiodącej pozycji lub nieprzewidzianej choroby po zapewnienie stałego dostępu do przepływów pieniężnych po oddaniu steru.

Zminimalizowanie podatków

W zależności od kraju swej siedziby konsekwencje podatkowe, które mogą pojawić się w momencie przeniesienia akcji/udziałów, mogą być znaczące. Uwzględnienie kwestii podatkowych już na początkowym etapie planowania sukcesji pozwala zminimalizować zarówno wysokość podatku od osób prawnych, jak i fizycznych. Na tym etapie firmy rodzinne mogą również zagwarantować zaspokojenie potrzeb rodziny po wyjściu z przedsiębiorstwa.

Nie zostawiaj spraw przypadkowi

Choć planowanie sukcesji może wydawać się skomplikowane i trudne, współpraca z odpowiednimi doradcami może wszystko zmienić i pomóc właścicielom przejść przez ten proces w sposób jak najmniej obciążający czasowo i emocjonalnie.

“Wielu właścicieli prywatnych przedsiębiorstw niechętnie wydaje pieniądze na opracowanie planu sukcesji, który ich zdaniem nie będzie potrzebny przez wiele lat. Jednak dzięki uwzględnieniu różnych dostępnych opcji plan sukcesji często zapewnia właścicielom korzystny model działania. W związku z tym należy go postrzegać jako inwestycję, która może przynieść znaczne korzyści – takie jak zwiększenie wartości firmy, uzyskanie siły pozwalającej rozważyć sprzedaż, jeśli nadarzy się stosowna okazja, a także zdobycie umiejętności radzenia sobie z innymi akcjonariuszami/udziałowcami lub członkami rodziny w bardziej aktywny i odpowiedzialny sposób.”

Kay Gray
Grant Thornton, Kanada

 

Cykl pod redakcją Dariusza Bednarskiego, Partnera Zarządzającego w Grant Thornton Polska, opracowany na podstawie serii publikacji ekspertów Grant Thornton z całego świata, wydanych pod wspólnym tytułem „Succeeding at Succession”.

Dariusz Bednarski

Partner Zarządzający, Dyrektor Zespołu ds. sukcesji

dariusz.bednarski@pl.gt.com

Pozostań
z nami w kontakcie

Zapisz się do newslettera!