Kogo wybrać? To wyzwanie, wobec którego stoi coraz większa liczba prywatnych przedsiębiorców, którzy chcą przekazać władzę w swoim imperium.

Zgodnie z badaniami Grant Thornton International (Grant Thornton International Business Report 2009, www.internationalbusinessreport.com), 43% właścicieli firm decyduje się na pozostawienie biznesu w rękach rodziny lub sprzedaż firmy jej dotychczasowym pracownikom.

Właściciele prywatnych przedsiębiorstw doskonale radzą sobie z działaniem i podejmowaniem decyzji biznesowych w niezwykle zmiennym otoczeniu, w którym funkcjonują. Mimo to, często mają problem ze znalezieniem i zaangażowaniem odpowiedniego sukcesora dla swojego biznesu. Dlaczego? Dlatego, że boją się, jak ich firma będzie rozwijać się po ich odejściu, pod sterami następców. Pragną zaspokoić potrzeby menedżerów i tych członków rodziny, którzy zostaną wyłączeni z procesu sukcesji. Boją się utraty osobistych relacji i niepotrzebnych konfliktów w rodzinie. Przytłoczeni strachem i obawami, pozwalają emocjom zawładnąć ich procesem decyzyjnym i dokonują kiepskich lub wręcz złych wyborów. Inni odwlekają to, co nieuniknione, w czasie, tkwiąc w błędnym przekonaniu, że nikt nie ma wystarczających kompetencji, by przejąć kontrolę nad ich biznesem. Łatwo przewidzieć konsekwencje takiego podejścia: pieczołowicie budowane imperium rodzinne zaczyna się rozpadać z powodu niskiego morale pracowników, napiętych stosunków rodzinnych i coraz słabszej kondycji przedsiębiorstwa.

Ale są i tacy właściciele firm, którzy z sukcesem przebrnęli przez proces planowania sukcesji. Jaki jest ich sekret? Czas. Ci właściciele nie czekali na ostatnią chwilę, lecz ze znacznym wyprzedzeniem rozpoczęli proces planowania sukcesji, dzięki czemu udało im się zidentyfikować i wdrożyć właściwą osobę z niezbędnymi umiejętnościami w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób. Ci przedsiębiorcy wiedzą, że nie tylko pozycja właściciela potrzebuje następcy a jego znalezienie nie jest czymś, co zaczyna się i kończy w określonym momencie czasu. To długotrwały proces. Gwarancją sukcesu jest dobre przygotowanie się do zmiany.

Utrzymaj w ryzach swoje emocje

Wybór kandydata na sukcesora spośród osób, które znasz – członków rodziny czy pracowników – może ograniczyć liczbę wyborów, ale nie wyeliminuje psychologicznych wyzwań w procesie wyboru następcy.

„Właściciele firm są generalnie skoncentrowani na samych sobie, lubią mieć wszystko pod kontrolą. Odpuszczenie władzy może być dla nich bardzo trudne. Jednak, ostatecznie muszą dać swoim sukcesorom możliwość popełniania błędów. To najlepszy sposób na naukę.”

 Jol Hunter
Grant Thornton LLP, Canada

Niechęć właścicieli, by odejść i przekazać stery komuś z mniejszym doświadczeniem jest zrozumiała. To trudna decyzja – dać świeżo upieczonemu następcy prawo i możliwość podejmowania decyzji , które mogą zaszkodzić firmie lub wręcz ją zniszczyć.

Więzy rodzinne to kolejny obszar napięć emocjonalnych. Jeśli w prowadzenie rodzinnego biznesu angażuje się kilkoro dzieci, bardzo trudna może być obiektywna ocena zdolności każdego z nich oraz sprawiedliwe traktowanie wszystkich dzieci. Nie wspominając już o konieczności przekazania któremuś z nich informacji, że nie znajduje się ono w kolejce do sukcesji. Zdarza się również, że rodzice przekazują dzieciom biznes wraz z instrukcjami dalszego jego prowadzenia, aby utrzymać swoją wizję i strategię. Dzieci, z kolei, niechętnie przejmują stary styl zarządzania, pragną zmienić utarte szlaki, szukają nowych pomysłów i rozwiązań. To może być odbierane przez starych właścicieli jako zagrożenie dla dziedzictwa rodziny i w konsekwencji może doprowadzić do wyboru kandydata zewnętrznego, który będzie skłonny utrzymać status quo. Z kolei, dzieci mogą traktować sukcesję jako coś, co im się najzwyczajniej należy. To może doprowadzić do rozczarowania i frustracji, jeżeli rodzice przewidzieli dla nich inną rolę w firmie lub w ogóle nie chcą ich angażować w prowadzenie rodzinnego biznesu.

Oczywiście, problemy emocjonalne mogą utrzymywać się długo po wyborze następcy. Członkowie rodziny i pracownicy mogą kwestionować umiejętności nowego właściciela. Możesz pozytywnie wpłynąć na ich emocje poprzez:

• identyfikację zestawu umiejętności niezbędnych do prowadzenia firmy
• wsparcie swojego następcy dodatkowymi szkoleniami miękkimi i merytorycznymi
• komunikowanie ról i obowiązków, które ma objąć następca, wszystkim interesariuszom.

Dokonaj wyboru

Czasami wybór wydaje prosty i oczywisty, ale istnieje niebezpieczeństwo w założeniu, że wybrany przez nas kandydat będzie zainteresowany przejęciem własności lub przywództwa. A nawet jeśli będzie, to najzwyczajniej może nie być nieodpowiednim kandydatem. Jak to zweryfikować?

Punktem wyjścia jest określenie, czy następca posiada umiejętności potrzebne do prowadzenia naszego biznesu. Określenie tych umiejętności może być ułatwione poprzez zdefiniowanie lub potwierdzenie celów długoterminowych firmy. Inny zestaw umiejętności jest bowiem niezbędny, by utrzymać dotychczasowy kurs firmy, a inny do przekształcenia czy restrukturyzacji biznesu.

Następny krok to otwarty dialog z kandydatem w celu zweryfikowania jego chęci i gotowości do objęcia nowej roli oraz ustalenia, jakie są jego potrzeby i oczekiwania. Chcesz bowiem wybrać sukcesora, dla którego prowadzenie Twojego biznesu będzie prawdziwą pasją. Jest to szczególnie ważne w przypadku dzieci właścicieli, którą mogą przyjmować na siebie nową rolę z poczucia obowiązku wobec rodziców.

Oczywiście, proces identyfikacji kandydatów w obrębie rodziny może być nieco mniej zorganizowany i powinien rozpocząć się znacznie wcześniej. Nieformalne rozmowy z nastoletnimi dziećmi mogą pomóc im zrozumieć rodzinny biznes, jego cele i znaczenie dla rodziny. Jeśli rozmowy te wygenerują choć iskrę zainteresowania, można podjąć kolejne kroki i zaprosić dzieci do uczestnictwa w rodzinnym biznesie, nawet jeśli na początku miałaby to być tylko praca dorywcza na weekendy. Jeśli tego zainteresowania nie będzie, to jeszcze nie koniec świata. Liczy się reakcja i wiedza, na czym stoisz.

Pamiętaj, że wybór następcy to nie tylko znalezienie nowego lidera. Trzeba także wziąć pod uwagę wyższe stanowiska kierownicze, które są równie ważne dla utrzymania ciągłości biznesu dzisiaj i w przyszłości.

Edukuj następcę

Kiedy już zidentyfikujesz potencjalnego następcę, powinieneś przygotować plan rozwoju jego umiejętności, skoordynowany z Twoimi planami aktywności zawodowej. Takie podejście szkoleniowe może wydawać się nietypowe dla założycieli firm, którzy wszystko osiągnęli własnymi siłami. Pamiętajmy jednak, że dobrze prosperujący biznes to doskonały poligon dla rozwoju umiejętności przywódczych, poznania trybików działania organizacji i nabycia umiejętności, które umożliwią płynne przejęcie sterów w przedsiębiorstwie.

Twój kandydat musi znać i akceptować wymagania w zakresie edukacji i kwalifikacji, które przed nim stawisz. Podobnie, powinien rozumieć i postępować w zgodzie z kulturą organizacyjną i wartościami panującymi w Twojej firmie. Oczywiście, możesz rozważyć wyznaczenie lub zatrudnienie mentora/ coacha, który będzie nadzorował proces szkoleniowy Twojego następcy, przyspieszając w ten sposób jego rozwój.

W miarę rozwoju umiejętności i możliwości sukcesora, możesz włączyć go w podejmowanie decyzji biznesowych, zaprosić do rady dyrektorów czy stowarzyszeń branżowych. Takie działanie potwierdzi, że Twój następca aktywnie uczestniczy w prowadzeniu biznesu i pozytywnie wpłynie, zarówno na pewność samego sukcesora, jak i zaufanie wszystkich interesariuszy.

Czasami dzieci właścicieli firm niemal od urodzenia wydają się być idealnymi kandydatami na sukcesora, wykazują ku temu zainteresowanie i naturalne predyspozycje. Ale gotowe czy nie, wciąż mają długą drogę edukacyjną przed sobą, zanim przejmą stery biznesu. Doświadczenie mogą zdobywać bądź w rodzimym biznesie, bądź w innej firmie z lub spoza branży. Bez względu na obraną drogę, role liderów powinny zostać przydzielane dopiero wówczas, gdy sukcesor jest na to gotowy.

Ocena zdolności przywódczych potencjalnych sukcesorów to kluczowy element. O ile umiejętności te można rozwijać, to ich całkowity brak stanowi poważny problem. Bądź więc otwarty i szczery, zarówno wobec siebie, jak i swojego kandydata. Jeżeli okaże się, ze wybrana przez Ciebie osoba nie ma odpowiednich predyspozycji, nie wahaj się zatrudnić kogoś innego.

Jeżeli w swoim otoczeniu dostrzegasz więcej niż jednego kandydata na sukcesora, to nic nadzwyczajnego. Ma to swoje zalety. Przede wszystkim, nie pokładasz wszystkich nadziei w jednej osobie. Niezależnie od tego, czy wybrane przez Ciebie osoby są członkami rodziny czy pracownikami, musisz jasno określić opisy poszczególnych stanowisk pracy i przypisane do niech prawa, obowiązki i odpowiedzialności, wyznaczyć ścieżkę kariery dla każdego ze stanowisk oraz ustalić okresową weryfikację rozwoju poszczególnych kandydatów. Dzięki temu potencjalni następcy nie będą wchodzili sobie w drogę, koncentrując się na osiągnięciu wyznaczonych celów na drodze do objęcia ostatecznych sterów nad Twoim biznesem. Ty z kolei, od początku musisz jasno artykułować kryteria wyboru następcy .

Oczywiście, może okazać się, że wybrałeś nieodpowiedniego kandydata lub zmieniły się potrzeby biznesowe w tym zakresie. To ryzyko można zredukować poprzez zapewnienie nadzoru w pierwszych latach działalności sukcesora i pomocy w kolejnych latach.

Cykl pod redakcją Dariusza Bednarskiego, Partnera Zarządzającego w Grant Thornton Polska, opracowany na podstawie serii publikacji ekspertów Grant Thornton z całego świata, wydanych pod wspólnym tytułem „Succeeding at Succession”.

Tłumaczenie: Magdalena Olejnik, Grant Thornton