Większość właścicieli firm zawdzięcza swój sukces własnej przedsiębiorczości i determinacji.

„Właściciele firm muszą wyartykułować swoje oczekiwania wobec kandydatów. Muszą również zrozumieć, że sukcesorzy mogą potrzebować kilku lat, by osiągnąć wymagany od nich poziom umiejętności. Czas jest tu kluczowym elementem, który pozwoli zidentyfikować wszystkie luki i zostawić firmę w dobrych rękach.”

Laurent Prost
Grant Thornton, Francja

Motywuj swojego następcę, ale nie zapomnij o innych i o sobie

Jeżeli chcesz, aby Twój następca przejawiał te same wartości, co Ty, musisz opracować odpowiedni system motywacyjny. System, który będzie premiował sukcesora za rozwój biznesu i osiąganie wyznaczonych celów. Ale i system, który będzie wyciągał konsekwencje w przypadku braku rezultatów. Kryteria nagradzania i sankcjonowania muszą być jasne, przejrzyste i stosowane bez wyjątku.

Zadbaj, by kadra zarządzająca nie czuła się zagrożona Twoimi planami w zakresie sukcesji i nie osłabiała ich swoimi działaniami. Rozważ zaoferowanie kluczowym pracownikom udziałów we własności lub w zyskach przedsiębiorstwa. Zarząd może być bardziej zmotywowany do zwiększania wartości firmy, jeżeli będzie premiowany za cele w zakresie rozwoju przedsiębiorstwa.

Kwestia podziału pieniędzy w rodzinie nigdy nie jest łatwa. Wynagrodzenie Twojego sukcesora niewątpliwie powinno być uzależnione od wyników i powiązane z planem przejściowym, mającym na celu przejęcie kontroli i prawa do podejmowania decyzji strategicznych. Dzieci, które nie zostały nominowane na sukcesora, również powinny być traktowane sprawiedliwie. Musisz im jasno wskazać, że mogą osiągnąć sukces w każdej przyjętej przez nich roli w firmie. A tych, którzy nie angażują się w prowadzenie biznesu rodzinnego, musisz przekonać, że sprawiedliwie nie znaczy równo.

Osobisty majątek przedsiębiorców zazwyczaj jest mocno „zamrożony” w ich firmach. Zadbaj więc o to, by wyodrębnić go przed wyjściem z biznesu. Ostatnia rzecz, której chcesz, to bycie finansowo zależnym od dzieci po przejściu na emeryturę.

Postępuj fair, a unikniesz konfliktów

Nie oszukujmy się. Nie każdy może być królem lub królową choćby przez jeden dzień. Większość ludzi rozumie to i akceptuje ten fakt. Ale nie wszyscy. Tym bardziej ważne, po dokonaniu wyboru następcy, staje się uczciwe postępowanie wobec pozostałych członków rodziny i pracowników. Łatwiej będzie im zrozumieć i zaakceptować dokonany przez Ciebie wybór, jeżeli oznajmisz im swoją decyzję w sposób jasny, otwarty i z wyprzedzeniem oraz będziesz zarządzał istniejącymi oczekiwaniami w okresie przekazywania kierownictwa firmy.

Najlepszym rozwiązaniem jest skupienie większości władzy nad biznesem rodzinnym w rękach jednej osoby. Unikniemy wówczas potencjalnych sytuacji konfliktowych pomiędzy właścicielami posiadającymi jednakową liczbę udziałów. Jednakże, jeżeli decyzja ta nie będzie postrzegana jako sprawiedliwa i uwzględniająca uczucia i interesy innych osób, w rodzinie mogą powstać podziały, których nie będzie można załagodzić.

Pamiętajmy, iż – statystycznie – wskaźnik powodzenia procesu sukcesji biznesu wynosi tylko 30% w odniesieniu do sukcesji przeprowadzanej przez pierwsze pokolenie jej właścicieli. W drugim pokoleniu wskaźnik ten jest jeszcze niższy i wynosi 15%. Natomiast trzecie pokolenie właścicieli firmy ma jedynie 5% szansy na powodzenie procesu sukcesji. Dlaczego tak się dzieje? W 80% przypadków, niepowodzenie wynika z relacji pomiędzy członkami rodziny.[1]

Zadawaj właściwe pytania

Z doświadczenia wiemy, iż firmy, które potrafią utrzymać się na rynku po zakończeniu procesu przekazania władzy i własności sukcesorom to te, które są zarządzane jak prawdziwy biznes, niezależnie od tego, kto jest jego właścicielem. Tym większego znaczenia nabiera właściwe zaplanowanie całego procesu.

Na początku odpowiedz sobie na następujące pytania, z punktu widzenia przyszłości Twojej firmy:

• Jak bardzo Twoja firma jest zależna od aktualnego zespołu zarządzającego?
• Czy zapewniłeś mechanizmy zabezpieczające i łagodzące skutki błędów popełnianych przez następcę?
• Czy stworzono plan awaryjny?
• Czy istnieje harmonogram przekazywania kontroli nad Twoją firmą?
• Czy zostały wytyczone ścieżki kariery pozostałych członków zespołu kierowniczego?
• Czy sukcesorzy, którzy przejmą zarządzanie, dysponują właściwym poziomem umiejętności? Które luki należałoby zapełnić?
• Jaką rolę będziesz odgrywał Ty po przejściu na emeryturę?
• Czy firma posiada realną strukturę kapitałową umożliwiającą przekazanie Twojego stanowiska innej osobie?

Rozważ dodatkowo poniższe pytania z punktu widzenia Twojej rodziny:

• Czy rzeczywiście chcesz, aby obecnie i przyszli sukcesorzy pracowali w firmie?
• Czy wiesz, jakie aspiracje mają Twoje dzieci?
• Czy Twoje dzieci chcą pracować w Twojej firmie?
• Czy istnieje polityka dotycząca edukacji członków rodziny?
• Czy oczekuje się, aby przyszli sukcesorzy uzyskali odpowiednie doświadczenie poza firmą, zanim zaczną w niej pracować?
• Czy istnieją z góry ustalone kryteria wyboru następcy w poszczególnych rolach, w tym przede wszystkim w roli następcy odpowiedzialnego za zarządzanie?
• Czy istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów, takie jak rada rodzinna?
• Czy relacje pomiędzy członkami rodziny będącymi właścicielami zostały sformalizowane np. w umowie wspólników?

Dokonaj najbardziej świadomego wyboru

Dokonanie wyboru swojego następcy oraz wychowanie go do tej roli może stanowić zadanie będące jednym z największych, ale i najciekawszych wyzwań stojących przed właścicielem firmy. Szok związany z przekazaniem władzy w firmie i zmianą jej właściciela można złagodzić poprzez sprawiedliwe traktowanie udziałowców (akcjonariuszy) mniejszościowych. Sprawiedliwe traktowanie może obejmować sposób podziału majątku firmy, ustalenia udziału w zyskach lub rodzinnego funduszu powierniczego, lecz nie może dotyczyć kontroli sprawowanej nad firmą z tytułu zarządzania. Nadanie upoważnienia do zarządzania firmą niezaangażowanym w nią interesariuszom może spowodować zamieszanie w procesie podejmowania decyzji i zazwyczaj prowadzi do katastrofy.

Kluczowe dla powodzenia procesu sukcesji jest wyraźne komunikowanie przyjętego planu przekazania władzy i/ lub własności przez cały czas trwania tego procesu. Ostatnia rzecz, której chcemy, to zaskakiwanie ludzi naszymi wizjami i pomysłami. Jeżeli zakomunikujesz swoje plany w sposób otwarty i na wczesnym etapie, Ty i Twoi pracownicy będziecie mogli wypracować wspólny cel budowania Twojej firmy pod nowym kierownictwem w ramach organizacji o efektywnej strukturze, służącej kolejnym etapom życia firmy.

„Wyznacz swoich następców możliwie wcześnie. Edukuj ich. Zidentyfikuj ich prawdziwą motywację. A kiedy nadejdzie czas, aby przekazać im stery w firmie, wycofaj się. Jeśli Ty nie okażesz zaufania wybranemu przez siebie następcy, pozostali interesariusze również tego nie zrobią ”

Bernard Doherty
Grant Thornton, Irlandia

Cele sukcesji

Pamiętaj, że w procesie przekazywania kierownictwa firmy niezmiernie istotna jest możliwość współpracy z doświadczonymi specjalistami, którzy pomogą wdrożyć programy mające na celu osiągnięcie celów związanych z planowaniem sukcesji

[1] John Fast, w: “The Family Business Doctor” (Waterloo: Family Enterprise Solutions, 2007), 36.

Cykl pod redakcją Dariusza Bednarskiego, Partnera Zarządzającego w Grant Thornton Polska, opracowany na podstawie serii publikacji ekspertów Grant Thornton z całego świata, wydanych pod wspólnym tytułem „Succeeding at Succession”.

Tłumaczenie: Magdalena Olejnik, Grant Thornton