Dopasuj swoje cele do strategii wyjścia

W pierwszych latach działalności firmy prywatnej, przedsiębiorcy nierzadko, mniej lub bardziej świadomie, podążają za strategią ograniczania ryzyka Boba Dylana, zgodnie z którą: „gdy nie masz nic, nie masz nic do stracenia”. Z biegiem czasu, raczkujący biznes zmienia się w dochodowe przedsiębiorstwo, stanowiące nierzadko źródło utrzymania i bogactwa całej rodziny, którego właściciele zdecydowanie mają „coś” do stracenia: bogactwo, harmonię rodzinną i znacznie więcej.

Mimo to, wielu właścicieli firm nieświadomie ryzykuje utratę wszystkiego, zapominając o przygotowaniu i zaimplementowaniu optymalnego planu sukcesji biznesu. Bardzo często firmy rodzinne kończą swój byt razem ze śmiercią ich założycieli. Jednak nieoczekiwane wydarzenia nie są jedynym źródłem niepowodzenia w biznesie. Według Canadian Association of Family Enterprise (CAFE), tylko 30% firm rodzinnych funkcjonuje pod rządami drugiego pokolenia właścicieli, 15% – pod rządami trzeciego pokolenia i zaledwie 5% – pod rządami czwartego. Mimo iż 78% firm rodzinnych stoi w obliczu przekazania władzy i własności w ciągu najbliższych 15 lat, aż 70% nie stworzyło jeszcze planu procesu sukcesji.

Powyższe statystyki malują przyszłość firm prywatnych w czarnych barwach, przynajmniej na pierwszy rzut oka. Na rynku operuje jednak wiele firm, które pozytywnie zakończyły proces sukcesji, rozwijają się i odnoszą sukcesy. Jak to możliwe? Ich właściciele byli doskonale przygotowani do procesu. Wygospodarowali czas na przygotowanie i wdrożenie planu, który w zbieżny sposób obejmował ich cele osobiste oraz cele rozwojowe zarządzanych przedsiębiorstw – planu, który nie skupiał się jedynie na finansowej i osobistej satysfakcji, ale miał także na celu zmniejszenie ryzyka niepowodzenia i minimalizację zobowiązań finansowych.

Czy osiągnąłeś już punkt zwrotny w Twoim przedsiębiorstwie?

” Gdy spotykamy się z przedsiębiorcami, zadajemy im serię otwartych pytań. Dotyczą one zdolności zespołu zarządzającego, zapotrzebowania właściciela na płynność środków lub tego, czy właściciel dba o to, co stanie się z pracownikami gdy jego już nie będzie. Nie możemy sami odpowiedzieć na te pytania, ale gdy właściciel zaczyna na nie odpowiadać, wkrótce klaruje się właściwa strategia oraz organizacja.”

Stephen McGee
Grant Thornton, Stany Zjednoczone

Bez wątpliwości, skuteczny plan sukcesji jest potrzebny i powinien być wdrożony na jak najwcześniejszym etapie. Co ciekawe, proces ten jest zazwyczaj inicjowany dopiero po zmianie sposobu, w jaki przedsiębiorca patrzy na biznes i – generalnie – na życie. W niektórych przypadkach, właściciele, którzy byli skłonni zastawić dom na rzecz nowego lub szybko rozwijającego się biznesu, z czasem stają się bardziej niechętni do ryzykowania majątku osobistego i firmowego. W innych przypadkach, impulsem do sukcesji staje się zapotrzebowanie na nowe pokolenie menadżerów lub też nadejście tego pokolenia. Również zmiana zewnętrzna, np. dynamika rynkowa, może stanowić punkt przełomowy dla właściciela i jego biznesu. Firma może potrzebować nowego kierunku strategicznego, aby utrzymać przewagę konkurencyjną i zmaksymalizować wartość udziałów. Z drugiej strony, nowa rzeczywistość może być przyczyną niezgody między właścicielem a młodszymi od niego menedżerami lub członkami rodziny, dążącymi do szybszej zmiany lub preferującymi bardziej agresywną taktykę.

Niezależnie od tego, jaki czynnik jest katalizatorem działań, zmiana strategii może przynieść niezamierzone konsekwencje. Bez odpowiedniego zaplanowania procesu sukcesji tempo wzrostu może spaść, zarządzający mogą się rozczarować, a erozja wartości może osiągnąć alarmujące tempo. Dostrzeżenie zmiany to jedna rzecz. Drugą, znacznie ważniejszą, jest natomiast rozważenie wszelkich możliwych konsekwencji i ułożenie odpowiedniego planu sukcesji.

Pierwszym dylematem, z którym musi zmierzyć się właściciel u progu przekazania swojego biznesu następcom, jest ustalenie, czego właściwie chce dla siebie i dla swojej firmy. Choć niewielu przedsiębiorców może pozwolić sobie na ten luksus, to kluczowym elementem jest tutaj ułożenie osobistego harmonogramu oraz identyfikacja katalizatora zmian. Taka samoocena zmusza właściciela do uczciwej odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie są osobiste ambicje właściciela? Jak długo chciałby pozostać aktywny w swojej firmie?
• Czy osobiste aspiracje właściciela idą w parze z celami biznesowymi?
• Czy właściciel jest skłonny do ryzyka i czy ta skłonność pasuje do strategicznego kierunku jego firmy?
• Jakie są podstawowe wyzwania, przed którymi stoi firma? Czy wymagają one kapitału?
• Czy obecna lub potencjalna kadra kierownicza jest w stanie skutecznie zarządzać firmą, prowadząc ją do wzrostu?
• Czy właściciel potrzebuje środków dla zapewnienia płynności w życiu prywatnym?

Ważne jest, aby tą samoocenę prowadzić z otwartym umysłem. Odpowiedzi na niektóre pytania mogą zaskoczyć przedsiębiorców. Tym bardziej, że zazwyczaj właściciele zdecydowanie bardziej skupiają się na celach biznesowych niż na osobistych potrzebach i aspiracjach. Zdarza się również, że przedsiębiorcy wykazują zwątpienie w siebie i swoje możliwości, wierząc w to, że firma zarządzana przez kogoś innego osiągnie znacznie lepsze wyniki. Poprzez taki introspektywny proces poznawczy, właściciel może uświadomić sobie, że wcale tak nie jest.

Możliwe jest, oczywiście, dojście do różnych wniosków, w tym utrzymania status quo, przynajmniej przez jakiś czas. Jednak niezwykle ważne jest ustalenie osobistych celów ustępującego właściciela, pogodzenie ich z celami rozwojowymi firmy oraz określenie ich konsekwencji z punku widzenia właściciela firmy oraz jej zarządu.

Wybór najlepszej struktury

Niezależnie od tego, czy zamierzasz przekazać prawo własności, czy je zatrzymać, poniższe drzewa decyzyjne mogą pomóc Tobie ocenić różne opcje. Proces ten jest szczególnie przydatny w podejmowaniu decyzji dotyczących tego, czy powinieneś szukać odpowiednich zasobów ludzkich i finansowych wewnątrz czy na zewnątrz firmy. Sukcesja wewnętrzna jest modelem wybieranym zwykle przez firmy rodzinne. Prawo własności oraz zarządzanie są najczęściej przekazywane członkom rodziny lub członkom zarządu poprzez wykup udziałów lub poprzez akcjonariat pracowniczy (Employee Share Ownership Plan).

W każdym z tych przypadków zespół nadzorczy – zarząd lub rada rodzinna – może ułatwić proces przemian organizacji z jednoosobowym właścicielem w strukturę z zarządem rodzinnym lub profesjonalną kadrą menedżerską. Do wprowadzenia nowej organizacji zarządzania nie potrzebujesz żadnej struktury prawnej. W wielu przypadkach równie skuteczna jest zwykła, nieformalna komunikacja z nowym zarządem, mająca na celu przekazywanie nadzoru podczas procesu przemian lub dłuższy okres, jeśli jest to konieczne.

„Twoja strategia procesu przemian w dużej mierze zależy od odpowiedzi na pytania w introspektywnym procesie poznawczym. Nie możesz odpowiednio zorganizować procesu przemian jeśli nie określisz swoich głównych celów.”

Scott Griffin
Grant Thornton, Australia

Cykl pod redakcją Dariusza Bednarskiego, Partnera Zarządzającego w Grant Thornton Polska, opracowany na podstawie serii publikacji ekspertów Grant Thornton z całego świata, wydanych pod wspólnym tytułem „Succeeding at Succession”.

Tłumaczenie: Magdalena Olejnik, Grant Thornton