Wywiad z Eweliną Kosińską, sukcesorką w firmie rodzinnej Majsterpol

Małgorzata Szady: Jak zaczęła się twoja przygoda z firmą rodzinną? Kiedy zaczęłaś w niej pracować?

Ewelina Kosińska: Moja przygoda rozpoczęła się zaraz po maturze i była czymś naturalnym – nie dyskutowaliśmy nigdy czy i na jakim stanowisku widzę się w firmie, bo tego typu rozmowy w naszym domu nie miały miejsca. Firma był ważną częścią naszego życia, wokół niej kręciło się tak naprawdę wszystko. Moi rodzice podkreślali, że dzięki „firmie” uzyskali możliwość życia na zupełnie innym poziomie niż wskazywałoby na to ich urodzenie czy pochodzenie, a sprawy firmowe (pracownicy, klienci, faktury etc.) były w centrum uwagi. Od początku to rozumiałam – ten powiedzmy przywilej – i traktowałam pracę w firmie jako coś naturalnie mającego nastąpić, co pozwoliłoby mi na rozwój i co w rzeczywistości dla mnie również było szansą na lepsze życie. Nie miałam żadnej strategii, żadnego planu na swoją obecność w firmie – byłam gotowa wykonywać każde zajęcie, jakie mi zostało powierzone. Moje pierwsze kroki postawiłam na recepcji, gdzie nauczyłam się prostych obowiązków i miałam możliwość poznania zasad i wartości, w oparciu o które moi rodzicie kreowali firmę. Paradoksalnie praca na recepcji wcale nie była tą, która nauczyła mnie pokory i skromności – zrobili to kluczowi (trudni) klienci kilka lat później, gdy odpowiadałam za handel.

M.Sz.: Czy od początku było wiadomo, że przejmiesz prowadzenie firmy? Czy byłaś „oficjalnym sukcesorem”?

E.K.: Na wczesnych etapach sukcesji trudno o oficjalnego sukcesora. Niestety sukcesja to proces, którego nie sposób przewidzieć. Dzieci wkraczają do firmy i zaczynają zaznaczać swoją obecność. Jeżeli mają sprzyjające środowisko i wsparcie rodziców, dość szybko okazuje się kto może, i co więcej, chce przejąć firmę. W naszym przypadku – ja i brat jesteśmy różni pod wszelkimi względami, co bycie w sukcesji, jeszcze bardziej uwypukliło. Nasi rodzice postanowili rozwiązać ten problem taktycznie – ja pozostałam w firmie matce, a brat miał prowadzić od zera nową gałąź, jaka pojawiła się w ramach planów dywersyfikacji. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że tak jak źródło (założyciel, lider, protoplasta) może być jedno tak i sukcesor również powinien być jeden. Niedopowiedzenia i brak sprecyzowania w tej kwestii generują dużo ryzyka dla firmy.

M.Sz.: Jak wyglądała praca z rodzicami, gdy jeszcze byli w firmie? Przygotowywali cię na prowadzenie firmy, dawali rady, podpowiadali, jak powinnaś postępować, czy raczej zostawiali pole do popisu i wolną rękę?

E.K.: Praca z każdym z rodziców była inna, zależna od ich cech osobniczych i charakteru. Praca z tatą była bardzo ciekawa i interesująca, ale trudniejsza niż z mamą, dla której najważniejsze było spokojne wypełnianie zobowiązań. Oboje rodzice niewątpliwie wyznawali te same wartości, które stały się podwalinami firmy – uczciwość, pokora oraz zaangażowanie. Przekazali mi te wartości, za co jestem im bardzo wdzięczna. W naszym przypadku sukcesja była naturalnym procesem (do momentu podpisania umowy sukcesyjnej), który po prostu się dział i nie było w związku z tym specjalnych kamieni milowych, harmonogramów czy momentów inicjacji. Wraz z moim coraz większym zaangażowaniem w sprawy firmy dostawałam większą odpowiedzialność, ale w ramach określonej struktury prawnej i finansowej. Myślę, że miałam swobodę w codziennych działaniach operacyjnych, dopóki były zgodne z ogólnym kierunkiem działania firmy.

M.Sz.: Proces sukcesji w Waszej firmie był prowadzony bardzo profesjonalnie. Współpracowaliście z firmą doradzą, która od lat zajmuje się tym tematem. Czy dzięki temu było łatwiej wypracować pewne rozwiązania, dogadać się między sobą?

E.K.: Łatwiej zdecydowanie nie było! Firma doradcza ukazała nam szereg kwestii, o jakich musimy zdecydować, opowiedziała o najczęstszych scenariuszach, a w przypływie szczerości podzieliła się niektórymi case studies i to tyle. Aż tyle – bo pewnie, gdyby nie doradztwo wielu spraw nie wzięlibyśmy pod uwagę, a tak pojawiły się na rodzinnym, dyskusyjnym stole. Tyle, że firma doradcza nie podejmie za nikogo decyzji ani nie weźmie odpowiedzialności za ostateczny rezultat. Nie jest też z nami spokrewniona, co uniemożliwia jej udźwignięcie emocjonalnej strony sukcesji. Warto o tym pamiętać, bo coraz częściej słyszę głosy rozczarowania przedsiębiorców – że przyszli doradcy z firmy X, Y, Z i wzięli pieniądze, a syn z córką jak się nie dogadywali, tak dalej się nie dogadują. Rodziny muszą najpierw omówić i wypracować scenariusze, które są wewnętrznie realne i akceptowalne i dopiero wówczas wesprzeć się specjalistami w ich profesjonalnym zrealizowaniu.

M.Sz.: Mimo tych przygotowań i rozpoczęcia procesu sukcesji, Wasze plany z czasem uległy zmianie i ostatecznie zdecydowaliście się na sprzedaż firmy. Co wpłynęło na tę decyzję?

E.K.: Myślę, że głównym czynnikiem była chęć ratowania rodziny zamiast firmy rodzinnej. Niestety nieporozumienia i wzajemne niezrealizowane oczekiwania rosły, co zaczęło mieć realny wpływ na więzi pomiędzy członkami naszej rodziny. Sprawy firmowe i brak ogólnej zgody co do kierunków rozwoju, stały się tematem, którego nie można było zamieść pod dywan. Po szeregu trudnych rozmów i demokratycznym głosowaniu, zdecydowaliśmy się sprzedać firmę.

M.Sz.: Na swoim blogu napisałaś, że całą sobą wierzyłaś w proces sukcesji, choć ostatecznie zastąpiłaś swojego tatę na fotelu prezesa w drodze zmiany właścicielskiej. Czy to znaczy, że zawsze czułaś, że chce być sukcesorem? A może miałaś jednak jakieś wątpliwości, albo chciałaś się z tego wycofać i pójść własną drogą?

E.K.: Dopóki wierzyłam, że firma ma przyszłość jako rodzinna, dopóki robiłam wszystko by tą sukcesorką zostać i w pełni przejść proces sukcesji. Niestety, analiza potrzeb interesariuszy pokazała, że mamy zupełnie inną wizję jej przyszłości, a nie udało nam się przez te lata zbudować takiego bezpieczeństwa finansowego rodziny, które pozwoliłoby ryzykować. Co do bycia sukcesorką – zawsze wierzyłam, że prędzej czy później nią będę i jak widać, byłam, tylko nie w takich okolicznościach jak pierwotnie zakładałam. Stało się to za sprawą transferu własności i objęcia przeze mnie pracy na komercyjnych warunkach.

M.Sz.: Jak czułaś się pracując w rodzinnej firmie już po jej sprzedaży? Co się zmieniło, gdy wiedziałaś, że to już nie jest Twoja firma?

E.K.: Wiedząc, że firma zostanie sprzedana, a warunki transakcji zakładają, że to ja obejmę stanowisko Prezesa Zarządu, miałam czas odpowiednio się do tego przygotować, co nie zmieniło faktu, że trudno było odnaleźć się w podobnej roli, nie będąc już właścicielem. Początkowo nastawiłam się na naukę i to mi bardzo pomogło wyłączyć „właścicielskie” zapędy. Powiedziałam siebie – pracowałaś w tej firmie, gdy była nasza, rodzinna, a teraz masz okazje pracować w korporacji i wiele się nauczyć oraz poznać od środka inny styl funkcjonowania. A że jestem osobą, która korzysta z wszelkich możliwości nauki, pomogło mi to również w emocjonalnym przejściu tej zmiany. Pracowałam tak ponad 1,5 roku i zdecydowałam się zrezygnować. Niestety na dłużą metę brak wpływu przy dużej odpowiedzialności, okazał się dla mnie negatywny i postanowiłam ponownie, o ile tak można powiedzieć, iść na swoje. Pogodzenie się z tym, że ktoś inny podejmuje decyzje i wyznacza kierunek w firmie, którą zna się od podszewki,  zdecydowanie nie jest dla wszystkich.

Ewelina Kosińska

Mentorka z ponad 7.letnim doświadczeniem. Pracuje z przedsiębiorcami w kryzysie w ramach międzynarodowego projektu Early Waring Europe. Specjalizuje się w obszarach sukcesji (zarówno
z perspektywy sukcesora, jak i nestora – ma na swoim koncie kilka procesów reverse mentoringu), przywództwa kobiet oraz wzmacniania młodych przedsiębiorców.

Przez ostatnie lata pełniła funkcję Prezeski Zarządu firmy Majsterpol, produkującej chemię budowlaną. Przez kilka lat była współwłaścicielką oraz sukcesorką w tej spółce, co dało jej wiele okazji do zrozumienia i zgłębiania istoty sukcesji MŚP, które to zagadnienie stało się jej pasją.

Twórczyni bloga sukcesorka.pl traktującego o emocjonalnych aspektach sukcesji.

Autor wywiadu: Małgorzata Szady