Kontynuujemy cykl zapoczątkowany w poprzednim biuletynie i zapraszamy do lektury dalszej części rozmowy Sylwii Marciniak z Zuzanną Skalską o zmianach w obszarze ekonomii i tym, jak wpływają one na nasze codzienne życie.

Z mojego doświadczenia pracy w korporacji wynika, że duże firmy – podobnie jak te rodzinne – starają się skupić pracowników wokół firmowych wartości i wytworzyć pozory funkcjonowania w „nowej firmowej rodzinie”. Często przypomina to odrywanie od prawdziwej rodziny niż włączanie życia zawodowego w to rodzinne, prywatne.

Myślę, że można to określić  raczej jako niewolę czy zamknięcie w klatce.

Co musi się stać, aby młody pracownik chciał jak najdłużej zostać w firmie?

Magia. Jest ona oparta na bardzo prostej zasadzie: ile dajesz, tyle dostajesz z powrotem. A nawet więcej. Nic nie można robić na siłę, bo wtedy wraca do ciebie trzy razy gorzej. Młody człowiek szuka w firmie mentora, który wprowadzi go w tajniki pracy. Szuka właśnie tej magii. W zarządzaniu wracamy do momentu, w którym liczą się walory ludzkie, ich cechy, kompetencje, problemy, pasje, a nie testy, wykresy i wyniki, które są domeną korporacji. Człowiek przecież nie jest robotem. Chodzi o to, żeby rozwijać się razem. Z naciskiem na razem.  Ludzie przestają wierzyć w korporacyjny bełkot.

Czy przestają wierzyć też w wykształcenie? Moi rodzice zawsze mi powtarzali, że studia to inwestycja, z której później będzie zwrot. Wtedy rozumiałam to prosto – jeśli nie skończę studiów, to nie znajdę dobrej pracy.

Nie, edukacja jest potrzebna, choć trzeba powiedzieć, że jesteśmy (Generacja X – urodzeni miedzy 1965 – 1980) nacją śmieciowego wykształcenia. Wykształcenie pokazuje jedną bardzo ważną rzecz, a mianowicie, że umiesz się uczyć. I daje pewien rodzaj świadomości i wolności, zwłaszcza tyczy się to wolnych zawodów. Ale na pewno nie gwarantuje majątku i wielkich pieniędzy. Daje jednak większe pole manewru.

Czy to znaczy, że młody człowiek, wybierając dzisiaj pracę, zadaje sobie pytanie: „co ja tak naprawdę mogę zyskać w tej firmie”?

Nie. Zadaje sobie pytanie: „Czego ja chcę? I czy znajdę to w tej firmie?”. Przychodząc na rozmowę rekrutacyjną szuka tzw. „chemii”. Jeśli ona jest, wtedy próbuje. Wychodzi z założenia, że to nie firma daje jemu szanse, on sam daje szanse sobie i tej firmie. To jest właśnie ta rzecz, która się zmienia. To nowa sytuacja też dla pracodawców, którzy często wychodzą z założenia, że praca u nich to najlepsze, co może się znaleźć w CV każdego pracownika. Że każdy kandydat oddałby wszystko za posadę u nich. Tymczasem  młodzi wcale tak tego nie postrzegają. I tutaj pojawia się konflikt i wzajemne niezrozumienie.

Relacje mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu firmą rodzinną. Jednak na rynku działają firmy małe i duże. Co z tymi, w których właściciel nie ma bezpośredniego kontaktu z pracownikami? Jak odpowiadać na potrzeby młodej kadry?

A szkoda, bo bez bezpośredniego kontaktu nie ma  firmy rodzinnej.

Czasami wydaje się to niemożliwe, gdy firma ma swoje oddziały w wielu różnych miejscach rozsianych na całym świecie.

Dlaczego? Ja, pracując w firmie Philips, która jest globalną korporacją, osobiście poznałam właściciela, rozmawiałam z nim i byłam u niego w domu.

Też znam przykład dużej firmy, w której wszyscy pracownicy spędzają jeden dzień w roku w domu właściciela, świętując zakończenie roku. W tym czasie wspólnie celebrują sukcesy, korzystając z zasobów winnej piwniczki, rozgrywając mecze siatkowej piłki wodnej w jego basenie.

Tak, bo jak inaczej możesz powiedzieć, że należysz do rodziny i angażujesz się w jej działania?

Zatem w jaki sposób budować rodzinne relacje?

Nie robić wypadów integracyjnych, ale spotkania rodzinne. Ja przez 13 lat pracowałam w firmie rodzinnej i mojego szefa zawsze nazywałam po imieniu. Nie mówiłam o nim mój przełożony, tylko Ad (Ad van Berlo – przyp.). Gdy miał urodziny, pracownicy dostawali wolne i wszyscy razem jechaliśmy na przyjęcie. W Boże Narodzenie mieliśmy wspólne spotkania z naszymi partnerami, losowaliśmy nawzajem swoje imiona i kupowaliśmy prezenty, za które firma oddawała pieniądze. Robiliśmy nawet skrytkę na serwerze, gdzie każdy wpisywał swoje „top 5 marzeń”. Właśnie takie rzeczy budują relacje.

Czy wasze rodziny nie były zazdrosne?

Byliśmy wtedy na takim etapie, że nie mieliśmy jeszcze małżonków, dzieci. Organizowaliśmy sobie teatrzyki po godzinach pracy, chodziliśmy razem do kina i do muzeum.

Chciało Wam się po prostu razem spędzać czas.

Tak, bardzo nas to rozwijało. Jedyne, co ja inwestowałam przez te 13 lat, to był mój czas, a Ad inwestował we mnie.

Czy były inne momenty niż tylko Boże Narodzenie, gdy Wasze rodziny mogły ogrzać się przy waszej firmowej rodzinności?

Jak najbardziej była na to przestrzeń, rodziny miały poczucie, że ich znamy. Gdy np. przyszła na lunch żona kolegi, to ja wiedziałam, że to ona i mogłam normalnie z nią porozmawiać. Przykładowo, nasi znajomi czy klienci nie mogli chodzić po całej firmie, a nasze rodziny tak. To było swego rodzaju wyróżnienie, przywilej. Z powodu śmierci kogoś bliskiego nie dostawało się jednego dnia wolnego, tak jak przewiduje prawo pracy, ale dostawało się płatny urlop na tyle dni, na ile się potrzebowało. A w korporacji wszystko jest procedurą.

Właściciele firm, często zmagają się z zarzutami dotyczącymi braku podwyżki, niskich płac. Z drugiej strony pracownicy „wytykają” właścicielom ekskluzywne wakacje, drogie auta…

To jest nowobogactwo oraz efekt braku odpowiednich relacji i złego postrzegania firmy. To już się zmienia, a zarówno firmy, jak i pracownicy zaczęli  zdawać sobie z tego sprawę.

Sylwia Marciniak, trener biznesu, coach