Wiedza

Przejdź dalej

Fundacja Firmy Rodzinne

English

7 marca 2015

Zmieniający się świat. Część 2.

Zmieniający się świat. Część 2.

Jeden plus jeden to jedenaście, czyli o całej sieci połączeń oraz ich znaczeniu w firmach rodzinnych, w rozmowie z Sylwią Marciniak opowiada Zuzanna Skalska.

Jakie kompetencje muszą mieć menadżerowie, żeby zarządzać zespołem w firmie rodzinnej? Jak pogodzić relacyjność z realizacją celów biznesowych?

Firma jest jak okręt i gdy brakuje jej dobrego zarządzania, będzie stała zamiast wypłynąć na wody. Menedżerowie przede wszystkim muszą mieć umiejętność zarządzania różnym personelem, osobami o odmiennych umiejętnościach, spojrzeniach na świat, a nawet sposobie definiowania – zdawałoby się tych samych – rzeczy. Ważne, by menedżer był jednym z nas. Właściciel nieoficjalnie wybiera sobie takie osoby, a ludzie to czują.

Nie ma oficjalnie nominowanych zwierzchników?

Z mojego doświadczenia wynika, że sukcesorzy i pracownicy, którzy będą zajmować ważne stanowiska w firmie rodzinnej to zwykle osoby, które mają tam swoje korzenie. Nie muszą być coachowani, oni wiedzą, jaka jest misja i cele działania. Dobry lider wie, którzy ludzie mają predyspozycje, by być w kadrze zarządzającej. Może to być przyczyną pewnych spięć, bo po jakimś czasie okazuje się, że niektóre dzieci się do tego nadają, a inne nie. Dla niektórych trudną sytuacją może być to, że nagle brat, który wcześniej był na tej samej pozycji, zaczyna wydawać polecenia. Niektóre nasionka dobrze czują się w tym cieniu, inne więdną, więc trzeba je przesadzić.

To zupełnie inne podejście niż to, do którego jesteśmy przyzwyczajani. Prowadziłam  ostatnio warsztaty w fabryce, która w tym roku obchodzi swoje czterdziestolecie, co oznacza, że większość osób, która wtedy budowała firmę, obecnie odchodzi na emeryturę. Okazało się, że skala tych odejść jest ogromna i nikt wcześniej nie zadbał o transfer wiedzy .

I odchodzi ogromny potencjał firmy, którego szybko nie odbudujemy.

Zgadza się. Gdy spytałam ich, czego najbardziej żałują, odpowiedzieli, że tego, że ich potencjał i doświadczenie nie zostały wystarczająco wykorzystane. Nikt nie potrafił stworzyć wysoko wydajnych zespołów, które łączyłyby doświadczenie z młodością, zaangażowaniem, nową wiedzą. Mówili o tym z dużym żalem, bo wiedzieli, że jest to duża strata dla firmy, którą postrzegali jako własną.

To był błąd korporacyjny.

Jednak gdy pytałam, jak chcieliby to wprowadzić mówili, że trudno im było oddzielić obawę, że zostaną zwolnieni od chęci dzielenia się wiedza. Również młodzi niechętnie słuchali, bo wychodzili z założenia, że niewiele mogą się nauczyć od starszych pracowników, bo ich wiedza i metody działania są przestarzałe.

Firmy powinny pamiętać, by równo traktować zarówno pracowników z historią w firmie, jak i nowych „pasierbów”. Powinno się ich łączyć w pary, żeby mogli się od siebie nawzajem uczyć. Ci starsi muszą być mentorami, z doświadczenia których powinni czerpać młodzi. Jak dziadek z wnukiem. Nie nazwałabym tego konfliktem pokoleń, jest to wynik zmiany. Wyzwanie, którego nie jesteśmy w stanie skopiować. Musimy wypracować własne schematy działań. Chociaż firmy rodzinne mają z tym problem. Spotkałam się nawet z takim stwierdzeniem, że firma nie zatrudnia młodych, bo ich nie rozumie. A obydwa pokolenia muszą się doceniać. Jednak ludzie sami na to nie wpadną, potrzebna jest ostoja rodziny. Potrzebny jest czas.

Jeden z odchodzących pracowników powiedział nawet, że gdyby chciał przeliczyć swoje doświadczenie i wiedzę nabytą przez te lata na pieniądze, byłoby to niemożliwe. Chodzi nawet o tak zwyczajne kwestie, jak umiejętność zachowania się, gdy rozchoruje się połowa załogi lub zdarzy się wypadek na produkcji.

Mój znajomy, prezes dużej firmy należy do nieformalnej organizacji, której członkowie łączą się w pary, by uczyć się od siebie nawzajem. On jest sparowany z chirurgiem. Ta współpraca uświadomiła mu wiele ważnych rzeczy. Przykładowo on na podjęcie decyzji ma tydzień, chodzi o podpisanie papierka, a chirurg ma na to sekundy. Zrozumiał też, jak ważny jest dobry zespół, koordynacja i ślepe zaufanie do swoich ludzi.

Czyli jeden plus jeden równa się jedenaście?

Tak. Czyli cała sieć połączeń.

Benjamin Zander, jeden z najlepszych dyrygentów z filharmonii bostońskiej, opowiadając swoją historię przywództwa, powiedział, że w wieku czterdziestu pięciu lat uświadomił sobie jedną rzecz: na wszystkich okładkach wydanych płyt znajduje się on, przy czym jest jedynym muzykiem, który nie wydaje dźwięku. Siła tych ludzi zależy od tego, kim on jest. Zadał sobie wówczas pytanie: kim ja jestem, że oni są grupą lub nie? Co robię, że inni mają błysk w oku i zapał do tego, by grać?

Chodzi o wartości i relacje właściwe rodzinie. Główna zasada jest taka, że nie jesteś sam. Rodzina ma samozwańczych liderów, wyłonionych w naturalny sposób. Oni potrafią tak pokierować ludźmi, by wszyscy pracowali wspólnie. W Polsce rodzina odgrywa bardzo istotną rolę. Przenosząc tę rodzinność na sferę zawodową nadajemy jej dodatkową wartość. Firma jest jak matka. Taką rolę powinni przyjąć też liderzy. Firmy rodzinne są ostoją dla pracowników, społeczności, regionu. Muszą podejść do płotu jako „ja”, osoba, a nie instytucja. Zacząć znów wierzyć sobie nawzajem. Nikt cię nie okradnie, jeśli dasz mu dom. W korporacji, gdy pojawią się ciekawe gadżety, ludzie wezmą je do domu, dla znajomych. W firmie rodzinnej sami zaczną przynosić do pracy to, co może się przydać.

Zuzanno, i co dalej?

Wydaje mi się, że wracamy do tego, co już kiedyś było, czyli relacji rodzinnych opartych na małych zbiorowościach. Sytuacji, w której siłą gospodarki nie będą wielkie koncerny, ale małe firmy rodzinne. W tym kierunku wszystko podąża. Ludzie uwierzyli w to, że mogą sami coś zrobić, że mogą coś zmienić. To już nawet nie jest trend, ale świadoma zmiana systemu. Mam nadzieję, że bez wojny.

Może należałoby zmienić definicję wojny? Moi rodzice powtarzali, że ich rodzice przeżyli II wojnę światową, a oni zmianę systemu, której konsekwencje w pewnych aspektach były nawet gorsze niż działania militarne

Upadek bankowości, ogromnych korporacji to bardzo trudna sytuacja, która może mieć równie tragiczne konsekwencje. Za wojną stoi strach, zniszczenie, utrata dóbr, zmiany. Wydaje się, że w tym przypadku będzie podobnie.

 

Sylwia Marciniak, coach, trener biznesu

Sylwia Marciniak

 

Zuzanna Skalska

Trendwatcher i strateg, autorka cenionych raportów o trendach , wieloletni członek zarządu i współtwórca Dutch Design Week Eindhoven, współtwórca poznańskiej School of Form

Pozostań
z nami w kontakcie

Zapisz się do newslettera!