Wiedza

Przejdź dalej

Fundacja Firmy Rodzinne

English

1 grudnia 2013

Sukces sukcesji. Część 1: Wyznacz i zdefiniuj cele w procesie sukcesji (1)

Sukces sukcesji. Część 1: Wyznacz i zdefiniuj cele w procesie sukcesji (1)

To, czego inni nie wiedzą, może uderzyć w Ciebie. Elastyczność. Adaptacyjność. Kreatywność.  To cechy, które wyróżniają prywatne przedsiębiorstwa od ich większych konkurentów.

 

Co ciekawe, te same cechy mogą maskować poważne słabości. Bardzo często właściciele i osoby zarządzające prywatnymi przedsiębiorstwami opierają swoje decyzje biznesowe na osobistym doświadczeniu i intuicji. Choć może to sprzyjać innowacyjności, zakłóca niekiedy przejrzystość działania. W rezultacie, nie tylko Twoi konkurenci zastanawiają się nad tym, dokąd zmierza Twoja firma, ale również osoby odpowiedzialne za zarządzanie Twoim biznesem błądzą w ciemności.

Planowanie sukcesji jest wciąż mało popularne, a brak zainteresowania tym tematem może wyrządzać znaczne szkody w perspektywie długoterminowej. Właściciele firm często zakładają z góry, że ich partnerzy, kadra kierownicza, udziałowcy/ akcjonariusze i członkowie rodziny rozumieją ich intencje i zamiary na przyszłość, nawet jeśli nie zostały one wyartykułowane. Co więcej, właściciele mogą do tego stopnia polegać na własnych opiniach i przekonaniach, że wdrażają plany sukcesji jednostronnie, bez konsultacji z zainteresowanymi stronami. W obu przypadkach, to brak ustalenia jasno określonych i wymiernych celów, które biorą pod uwagę potrzeby wszystkich interesariuszy (osób i podmiotów związanych z firmą – członkowie rodziny, osoby uczestniczące w zarządzaniu, pracownicy, kontrahenci, banki finansujące, potencjalni inwestorzy), może prowadzić do sporów i nieporozumień biznesowych.

Aby uniknąć wspomnianych wyżej konsekwencji, należy dobrze zaplanować proces sukcesji – zdefiniować cele i zadania w ramach procesu, dostosować je do celów i strategii biznesowej oraz przekazać je zarówno partnerom biznesowym, jak i rodzinie. Poprzez skoncentrowanie działań wszystkich interesariuszy na osiągnięciu jasno określonych celów, uzyskasz znacznie więcej niż zwykłą motywację do działania swoich liderów i menedżerów. Otrzymasz również podstawę do oceny powodzenia swojej bieżącej działalności. Tylko w ten sposób zapewnisz, że Twoi następcy pozyskają wiedzę, której potrzebują, aby zarządzać odziedziczonym majątkiem.

„Kiedy przychodzi do planowania sukcesji, właściciele firm rodzinnych muszą tak definiować cele, by łagodzić potencjalne konflikty między potrzebami biznesowymi a potrzebami osobistymi lub rodzinnymi. Tylko w ten sposób mogą zapewnić harmonijne przekazanie władzy.”

David White
Grant Thornton, Wielka Brytania

Różni liderzy, różne cele

Właściciele prywatnych przedsiębiorstw często nie angażują się w formalne wyznaczanie celów, bo są przekonani, że wszyscy interesariusze podzielają ich wizję przyszłości. W rzeczywistości, to rzadki przypadek, aby cele różnych osób były zbieżne. Dla przedsiębiorcy pierwszorzędne znaczenie może mieć na przykład zapewnienie ciągłości pracy kluczowych pracowników, co może stać w sprzeczności z intencjami potencjalnych inwestorów, którzy chcieliby przystąpić do wspólnych przedsięwzięć. Partner zarządzający firmą może stawiać sobie za główny cel ekspansję międzynarodową, podczas gdy inne osoby zarządzające mogą być bardziej zainteresowani budową własnej pozycji społecznej.

Podobnie, Twoim głównym celem, jako właściciela firmy rodzinnej, może być utrzymanie bieżącej kontroli rodzinny nad firmą. Twoi wierzyciele mogą uważać, że Twoim potencjalnym następcom brakuje umiejętności niezbędnych do utrzymania lub zwiększenia wartości biznesu. Ci ostatni zaś mogą w ogóle nie być zainteresowani przejęciem sterów nad firmą, gdyż chcą poświęcić się zupełnie innym zajęciom w przyszłości.

Oczywiście, te przykłady to tylko wierzchołek góry lodowej. Właściciele prywatnych przedsiębiorstw często mierzą się z problemem pogodzenia sprzecznych celów osobistych i biznesowych. Wyzwanie to jest szczególnie istotne w procesie planowania sukcesji. Dobrobyt finansowy odchodzącego na emeryturę właściciela firmy jest uzależniony od jej sukcesu finansowego. Jeżeli zapewnienie wystarczającej ilości środków na godną emeryturę oznacza, że firma pozostanie bez odpowiednich zasobów na sfinansowanie dalszego rozwoju, to może również oznaczać utratę zabezpieczenia finansowego dla przyszłych pokoleń. To również może wywołać ryzyko utraty miejsc pracy przez kluczowych pracowników, a nawet ryzyko nieprzetrwania firmy.

Wyzwania przy definiowaniu celów

Właściciele prywatnych przedsiębiorstw powinni deklarować swoje cele i rozwiązywać powstające konflikty. Przedsiębiorcy powinni przynajmniej poświęcić czas na określenie, w którym kierunku chcieliby rozwijać swój biznes, jakie osobiste cele chcą zrealizować i jak je pogodzić z celami interesariuszy – pracowników, udziałowców/ akcjonariuszy, inwestorów zewnętrznych, kredytodawców, kadry zarządzającej i członków rodziny zaangażowanych w biznes. Zbyt często problemy dnia bieżącego utrudniają właścicielom zaangażowanie się w ten proces. Odkładanie w czasie decyzji związanych z przyszłością jest ciągle standardem w firmach rodzinnych.

W niektórych przypadkach właściciele po prostu nie chcą przejść na emeryturę, mimo składanych deklaracji. Być może nie udało im się zbudować życia na zewnątrz firmy i czują strach przed utratą swojej pozycji społecznej. Być może ich tożsamość zbyt mocno zazębia się z firmą i w głębi duszy nie chcą oddać kontroli nad przedsiębiorstwem swoim następcom i pracownikom. Być może ich zamożność jest zbyt mocno związana z biznesem i nie mają szans na podtrzymanie tego stanu rzeczy na emeryturze. Niezależnie od przyczyny, to między innymi te czynniki mogą powstrzymywać przedsiębiorców od uczciwego podzielenia się swoimi planami na przyszłość.

Firmy rodzinne stoją w obliczu szczególnych wyzwań związanych z przeplataniem się interesów rodziny i firmy. Jeżeli członkowie rodziny postrzegają firmę jako dziedzictwo rodziny, które ma zostać zachowane dla przyszłych pokoleń, mogą sprzeciwiać się decyzjom właściciela dotyczących zatrudnienia profesjonalnej kadry zarządzającej, pozyskania inwestorów zewnętrznych lub zachowania kapitału poprzez zmniejszenie wypłat dla właścicieli. Jeśli zbyt wielu interesariuszy jest zaangażowanych w biznes, właściciele prywatnych przedsiębiorstw mogą obawiać się niekorzystnych reakcji w sytuacji, gdy sposób traktowania przez nich poszczególnych interesariuszy nie będzie postrzegany jako uczciwy i sprawiedliwy. Wszystkie te problemy i rodzące się wątpliwości sprawiają, że wytyczenie jasnych celów w procesie planowania sukcesji to wyjątkowo trudne zadanie dla prywatnych przedsiębiorstw.

Należy pamiętać, że proces ustalania celów sam w sobie może stanowić przeszkodę, jeśli nie zostanie przeprowadzony poprawnie. Według Marshalla Goldsmitha, autora bestsellerów i uznanego na świecie autorytetu z zakresu przywództwa, ludzie mają tendencję do rezygnacji z celów, jeżeli:

  • nie wierzą lub nie są wystarczająco zaangażowani w jego realizację,
  • nie doceniają czasu niezbędnego na osiągnięcie celów,
  • uświadamiają sobie, jak wiele pracy wymaga dokonanie zmiany,
  • ich uwaga jest rozproszona przez zbyt wiele konkurencyjnych priorytetów,
  • rezygnują z “nagród” w krótkiej perspektywie czasu (wyższe zyski, większe uznanie etc), i/lub
  • podchodzą do wyznaczania celów jak do jednorazowego projektu zamiast procesu na całe życie.

Ostatecznie, zdefiniowanie i wyartykułowanie celów w procesie planowania sukcesji może okazać się znacznie trudniejszym zadaniem niż może się na początku wydawać. Zarządzanie konkurencyjnymi priorytetami, konfrontacja z potencjalnymi obawami własnymi i swoich interesariuszy, zaangażowanie w uczciwą samoocenę i rozwiązywanie złożonych problemów finansowych i emocjonalnych wymaga prawdziwej pracy. Jednakże praca w tych obszarach gwarantowałaby najlepsze długoterminowe wyniki.

„Wielu właścicieli firm nie zna mechanizmów, jakie należy wdrożyć, by zdefiniować cele w ramach planowania sukcesji. Współpraca z zaufanym doradcą może zapewnić im szerokie spojrzenie, którego potrzebują, by pogodzić swoje cele osobiste z celami biznesowymi.”

Bobby Stover
Grant Thornton, Stany Zjednoczone

 

Cykl pod redakcją Dariusza Bednarskiego, Partnera Zarządzającego w Grant Thornton Polska, opracowany na podstawie serii publikacji ekspertów Grant Thornton z całego świata, wydanych pod wspólnym tytułem „Succeeding at Succession”.

Tłumaczenie: Magdalena Olejnik, Grant Thornton

Dariusz Bednarski

Partner Zarządzajacy

dariusz.bednarski@pl.gt.com

Pozostań
z nami w kontakcie

Zapisz się do newslettera!